“Big Bang”式破坏

更低的价格、更新的功能和更便捷的定制，是如何从低端挤压中高端的？

作为全球最大的电信和网络设备制造、服务商的华为公司进军手机领域的时间很晚，它虽然被众多的跨国对手称为“东方幽灵”（以此表示华为是令人恐惧的对手），但华为直到2011年才正式和高调地介入个人消费者市场（手机等私人业务）。虽然表面上华为的主要对手是三星、小米等品牌，但对已经干掉了诸多全球顶级科技公司的华为来说，它的真正目标是苹果。

相对于苹果，华为在手机领域的起步是从一个低端的价格开始的。正是这种性价比较高的攻击策略，仅用了不到4年，华为在全球智能手机市场的份额就位列第三位，仅次于三星和苹果。更低的价格、更新的功能、更便捷的定制（升级）服务再加上核心处理器，是华为展开降维竞争的底气。

2014年，在P7手机的发布会上，华为消费者BG的CEO余承东做了两个判断：

第一：华为并不觉得跟第一名的公司有多大的差距。

第二：“极端企业”最终是要从地球上消失的。

这显然不仅是喊口号，而是源于对华为品牌的强烈自信心，以及对排名前两位的三星和苹果挑战的底气。华为认为，三星的“全产业链”维度优势在华为面前已摇摇欲坠。比较华为，三星没有独特的优势。但和三星相比，华为有独立研发的优势维度，这将是未来它对三星实行覆盖打击的重点维度。事实上，最近两年的市场变化，已经验证了余承东的预言——华为的目标就是用降维的方式干掉挡在路上的一切“极端企业”。

在一次讲话中，任正非曾经提醒他的部下：“华为不能为了市场占有率的机会主义目标而丧失利润导向。”这显示了华为的清醒，它更重视的是实实在在的维度——市场的变现能力。当一家企业像华为这样拥有强大的产业扩张力和务实的目标时，它进入一个新的市场时，所产生的力量就是“Big Bang”式的破坏，展示给我们的便是一种颠覆性的竞争力。

“不同层面”的竞争，你怎么赢？

像苹果那样的巨头总是有着独特的产业链，它建立了全维度的帝国。这是不同层面的竞争，它可以轻易地采取各种组合的“差异化”降维策略，来打击自己的对手。因此，苹果被认为是实施差异竞争战略取得成功的最经典的案例。它在随身听和移动电话市场的巨大成功，都是采用了硬件+在线商店的组合模式。如果不是运用这样的组合模式，我们看到的便仅仅是一款价格昂贵的电子产品，一个优秀的在线音乐、软件应用商店。虽然这些产品都极具有创新基因，但在激烈的竞争中并不能保证苹果获得持续的竞争优势。当两种不同的维度融合在一起时，无与伦比的结构优势顿时让对手毫无抵抗的能力。

当你面对这样的对手时，究竟有没有生存的机会？

菲格尔评价苹果的模式时说：“苹果的成功就在于它为消费者提供了不可替代的差别性，它的产品和服务让你不需要去别的地方，就能各取所需。这里是一个封闭的但又无所不有的统一的市场，是生态化的平台。不过，即便是造物主也并非万能，苹果机制的弱点是它对传统的坚持太顽固了，这让它对市场的变化反应迟钝。竞争的机会恰恰就隐藏在变化中。”

•面对高一维度的对手，要及早确立自己的品牌战略；

•与其获取全维度的竞争能力，不如强化自己的“市场稀缺性”；

•从低端挤压高端的不二法门，就是价格、便捷和功能创新。

观察智能手机市场，你会发现一个有意思的现象，即使苹果、华为、三星这样的公司如此强大——它们控制了全球一半以上的市场，仍然有几千家手机制造商如鱼得水地生存下来。其中不乏一些资金实力一般的小公司——他们没有高大上的研发中心，没有遍布全球的生产线，可能仅是十几个人的设计团队，就能凭借某些特点让自己的品牌在市场上立足。

就各个行业而言，成功的品牌战略都有降维竞争的能力。也许只需一次“爆款式”的品牌营销，就能打破高维对手的市场垄断，短时间内打响自己的知名度。我们在近期的市场已见到了太多的爆款式操作，一次宣传，击败对手，这往往是一本万利的投入。另外，作为弱小的对手，找到和强化自己的“市场稀缺性”——市场离了你不行的特质，可以帮你赢得特定领域的竞争。你的总成绩和平均分不如对手，但你在某个学科却有傲人的成绩，这种“市场稀缺性”就是我们竞争的利刃。

至关重要的是，相对于强大的大公司，小企业的产品和服务一定要同时具备更低的价格、更便捷的定制和更新的功能这三个优势，才有机会在竞争中展开降维，夺取一定份额的市场，建立某种“主场优势”。

苹果即将输掉的比赛？

随着创新的成本越来越低，现实情况正发生奇妙的变化，我们可能比两年前所预测的更早迎来那些“超级企业”的“衰亡”——它们一定还会继续统治市场，但再也不会拥有过去20年间的耀眼光芒。创新的维度变得越来越低，中小企业获得了极大的突破空间，从超级企业的夹缝中突围而出，开始蚕食市场。

早在2013年，Canalys市场调查公司就发布了一次数据统计信息：iPhone手机在中国的市场份额已经从2012年的9%降到2013年底的5%。这时评论家们还正沉醉在iPhone 4前两年创造的辉煌战果中，为乔布斯留下的遗产加冕。如果说当时这个消息只是引发一场不大不小的讨论，那么结合2016年春夏的市场暴跌来看，苹果在中国市场的萎靡简直就是“跳楼”式的滑落。

看起来，一个不可战胜的强者是自己出了某些问题，但问题的根源是在价格、创新和便捷性的“维度竞争”中，苹果原有的机制逐渐落于人后。苹果的创新成本太高了，它对创新的反应速度也是一个障碍。加之中国市场有太多的具有优质性价比的品牌，例如联想、中兴、小米、魅族、锤子等企业充分利用主场优势，不断地推出价格低廉而且功能强大、配置高端的手机，加速了苹果在中国市场份额的下降。

由于苹果只专注于高端市场，它在中低端市场没有任何产品，所以在这次不对称竞争中，苹果变成了毫无抵抗力的一方。再加上它在创新等一些关键维度的能力出现了下降，重大的错误让对手看到了反击的机会。采取降维打击的策略，从低端挤压中高端，这是一个再明显不过的例子。

降维竞争（下）——颠覆式创新的时代

•降维的关键，在于成为旧体系的破坏者，而不是被破坏者。破坏者在暗处，被破坏者在明处，这大大降低了后来者的赶超成本。

•不论是双方的强弱对比多么明显，在进行降维攻击时，起到关键作用的都是平台——你选择一个什么样的竞争平台，比你拥有哪些优势的产品更为要紧。打仗要有制空权，商业竞争就要有“平台控制权”。

•成功的颠覆和创举，需要对竞争有超前的认识，要看到未来的维度，而不是着眼于今天的格局。要像扎克伯格那样，对自己要做的事情独具慧眼，对身处的环境和行业的未来有不一样的认识，敢于和能够建立全新的规则。竞争的结果通常不是静态能力的高低决定的，而是取决于动态看待未来的能力。