案例4.4　Zara在美国加快扩张，先在纽约SOHO开家大店

2016年3月3日，西班牙快时尚品牌Zara在美国纽约著名商业区SOHO新开一家旗舰店Zara SOHO。实体店面积47361平方英尺（约4400平方米），具体位于曼哈顿中心SOHO的Broadway街503-511号，Broome街与Spring街之间，和一堆精致的时装店、生活方式零售店铺挨在一起。同时，Zara关闭了它之前位于Broadway 580号的老实体店。

SOHO是纽约的黄金商业街区，根据美国地产咨询公司Cushman&Wakefield最新报告Main Streets Across the World 2015/2016，SOHO区包括Broadway街在内的横纵三条街道，在纽约市租金仅次于第五大道和麦迪逊大道。

Zara SOHO所在的地段集中了美国19世纪晚期的优秀铸铁建筑，被称为SOHO's Cast Iron Historic District。而Zara SOHO所在的这栋建筑建于1878年，由John B.Snook设计，是这一风格的代表作。Zara母公司Inditex在2015年年初花了2.8亿美元买下，它的前任主人是GAP旗下的OldNavy。

店铺分为三层，包括女装、男装和儿童系列，由Zara建筑团队设计。他们试图在这栋建筑的历史和未来中找到平衡，发现和表达建筑的历史特质，比如在原始的铸铁外观，保持良好的通风环境下，融入Zara的品牌实体店形象。另外所有的进程都遵循了低耗环保的原则，Zara SOHO还为此申请了LEED认证。快时尚的生意模式并不环保，饱受指责的快时尚品牌只好从别的方面寻求维护自己的环保形象。

现在Zara SOHO实体店的入口被绿色植物和鲜花簇拥，这是花卉艺术家Mark Colle为庆祝开业特别设计的。店内装修以白色墙面和黑色灯具为基调，收银台后面的墙设有电子巨屏，正在播放该品牌的春夏系列宣传片。

在这家实体店Zara第一次配置了智能试衣间，销售人员在一个电子触摸屏上为你选定一个房间，并扫描你挑选的衣服，然后你就可以在试衣间的电子触摸屏里同时看到相关信息，比如别的尺码有没有库存，其他还有哪些颜色等等，还可以呼叫销售人员帮忙。

科技让试衣服的效率也提高了，但未必能拯救你的选择综合征。不过，对于销售人员来说，这个设备可以方便地监测到试衣间的空置情况，以及减少试衣间偷窃事件的发生。

Inditex主席Pablo Isla对Zara SOHO很满意，说实体店的位置优越，面积很大，节能环保设施、设计和科技应用都是全球顶级水准。

1989年，Zara在美国纽约列克星敦大道（Lexington Avenue）开了第一家店；目前，Zara在曼哈顿地区已经开了8家门店。Zara在美国的实体店总数达到了71家，目前尚未包括Zara Home，另外同一集团旗下的Massimo Dutti也在美国开了4家。

Inditex目前风头强劲，2015年Inditex市值不断飙升，2015年上半年利润总额上涨17%。不过Inditex并未在财报中单独披露其美国市场的业绩。

1989年进入美国的Zara可以说开店特别早，其竞争对手H&M直到2000年才进入美国，可是截至2015财年底，H&M在美国已经拥有415家实体店了。不过这两个品牌具有不同的实体店扩张策略。在中国，截至2015年10月底拥有177家实体店后，Zara就觉得门店已经够多了，接下去只会在重点城市开设旗舰店。

从目前的动作来看，Zara正加快它在美国的扩张，只是还处于在核心城市核心商圈开设形象店的阶段，尚未开始渠道下沉。

（来源：华凤仪.好奇心日报.略有删减）

案例4.5　消费者主动在社交平台推广星巴克

除了移动端的应用程序和短信，社交媒体是星巴克的另一大战场。

在英国伦敦市中心的星巴克，有这么一位个性鲜明的咖啡师，他的名字叫Lafitte。在闲暇之时，他会收集消费者喝完留下的纸杯并带回家中，然后在纸杯上画出精美的涂鸦并且附带上消费者的名字。当消费者有幸再回到店内的时候，Lafitte会亲手将这件艺术品交还给那位消费者。

获得意外之喜的消费者会直接将这些杯子上传到不同的社交平台，久而久之，光顾这家星巴克实体店的消费者越来越多。

用户主动上传这些杯子图到社交平台，成功地引起了品牌营销，这一社交媒体战略似乎是星巴克和其他品牌零售商在社交媒体战略上的不同之处。利用用户的主动性来传播品牌，会走得更远更广，因为星巴克懂的是消费者的心态。

（来源：陆文斌.天下网商.有删减，略有改动）

未来都是大数据公司

大数据的重要性越来越广为人知，关于大数据的讨论也不绝于耳。一种观点认为大数据重要到无可取代，没有大数据相当于“巧妇难为无米之炊”；另一种观点则提出不要迷信大数据，因为它会带来一些误导，不如基于经验和观察做出的判断更为准确。两者孰是孰非，一时难定，也许未来的发展将是最好的验证。但有一个事实是，实体零售商越来越需要大数据的指导，为他们的决策、判断提供依据。

银泰商业与阿里巴巴全面融合之后，CEO陈晓东接受访问时说，银泰与阿里的未来合作大方向是大数据方面。这证明了大数据将成为公司融合发展的重要内容之一。

未来大数据会与零售商的发展结合得更加密切，它让零售商戴上了一副神奇的眼镜，近距离观察商品、服务、消费者更为细致，远距离规划公司发展更为深谋远虑。

例如，商家根据消费者的购买记录和习惯的大数据进行商品推选。实体零售商原来倚重的是经验的判断，但如果能从大数据中汲取有用信息，就可以更快更好地做出决定。

我因有过购买老人护理垫的记录，所以每次护理垫有活动，商家都会专门发来推送通知。当看到不错的活动时，我也会适当囤一些商品。护理垫用完之后还需再买，这是一个持续消费的过程。显然，这种推送非常符合消费者的心意。不过依赖大数据也存在一些问题。另一个例子是，我在某网站购买了一些书籍后，就不断地收到该网站对相关书籍的推送，根据推送内容，我也会选择性地购买，但推送内容中有时还会包括已经购买过的书籍。显然作为读者，如果没有特别需要，我肯定不会再次购买同一本书。

可见就算商品推送，不同的商品也应该有不同的处理方式。零售商在处理这些数据时，应根据商品特性进行区分，不能只凭简单的购买记录，未进行智能化的选择，就一送了之。

消费者的数字记录

在传统零售时代，消费者在零售商这里留下的记录仅限于购买记录，消费者的信息也仅限于会员资料，实体零售商对消费者的印象是模糊而不确定的。但当线上与线下融合，实体零售商以全渠道之姿拓展时，他们获得了宝贵的数据资源。

在大数据的帮助下，实体零售商开始关注消费者的购买渠道，了解会有多少消费者从线上购买，有多少消费者从线上到了线下，还有多少消费者是线上与线下共同的支持者。这些数据可以帮助实体零售商分析消费者的消费特性和渠道购买习惯。要想获得为我所用的数据，实体零售商在不同的渠道要使用同一个数据系统，这样面对消费者频繁的渠道转换时，才不会让数据变得分散和零乱。

商家根据大数据信息进行整理分析后，可以根据消费者的消费习性设定商品类别，在不同的渠道，设定符合渠道特性的类别，与消费者的需求相契合。同时，商品定价在大数据的指导下也将更科学务实。

除了购买数据，零售商还可以在线上数字渠道收集非购买数据，这些数据的集合也是大数据的重要组成部分。大数据打造了一个全方位的空间，帮助实体零售商了解商品、顾客和渠道活动，在它的推动下，实体零售商可以尽可能地响应消费者的需求并建立亲密性。

杭州的味全公司建立了一个“味全优佳妈妈”会员管理系统，这套系统通过不同的数据标签对会员进行精确分类与管理，建立了360度的客户视图，提供个性化服务。不管在哪个渠道购买，会员信息都在后台统一管理，统一进行积分兑换，这为识别同一消费者、统计数据信息、分析渠道购买带来了便利。味全还根据妈妈们在孕、产、哺乳阶段的不同需求，精准地发布促销信息和指南。会员管理系统对消费者的购买记录、个人资料都做了精准的记录与分析，根据数据结果对消费者进行个性化的沟通与指导，这让消费者感到味全的贴心与细心，提高了消费者的忠诚度。

营销信息精准，推送合理合意，这些都能提高消费者的忠诚度，但做好这些必须在利用好大数据的前提之下，没有大数据作为基础，一切都是空谈。

让消费者成为决策者

传统零售时代以商品为本，商品是零售的灵魂，对零售的经营起着决定性的作用。进入数字时代以后，重点悄悄发生了转移，以消费者为本成为实体零售商战略转移的重点。得消费者得天下，消费者受到了前所未有的关注。这样的关注不同以往，那时对消费者仅限于爱护、关心等情感尊重的层面，现在对消费者的关注成为企业战略转变的方向，关乎零售商的未来发展。

在数字时代，用大数据可以清晰地描绘出细节逼真、刻画准确的消费者画像。这是大数据带给零售商的一大转变。大数据还可以把握消费者趋势，指导零售商引进商品，调整库存结构，最大化地满足消费者需求。这些转变，都是在传统零售时代无法想象的事。消费者虽然没能参与零售商的经营与决策，却成为每一个市场决策的核心。消费者的需求研究有大数据支持，这让零售商不再盲目与茫然。

在非数字时代，面对客流的减少，实体零售商对顾客为什么不再购买、哪些顾客不再购买都是一无所知。但在数字时代，有了大数据的支持以后，实体零售商面对顾客的流失不再不知所措，因此可以采取有效的措施尽可能挽留顾客。

作为传统零售商，大润发的会员管理一直做得比较好。在互联网还不发达的年代，它会定期对会员的购买情况进行梳理。对长时间未购物的顾客，大润发采取的策略是打电话询问：“为什么不去实体店购物了？”通过这种方式收集信息，调整经营策略满足顾客的需求。而电商已经在依靠大数据挽留顾客。如果你很长一段时间都未在唯品会购物，就会不定期收到唯品会发送的优惠券，优惠券自动发放到账户，并用手机短信提醒到账。在反反复复的优惠信息提醒之下，你终于打开唯品会并成功选购了一件商品——这当然是唯品会的成功，他们又把一个即将流失的顾客拉了回来。

现在，实体零售商也可以像电商那样，变被动为主动，用大数据找回流失的顾客，提供即时奖励，比如发放优惠券、赠送积分、提供赠品，还可以提供个性化的奖励，争取更多机会让顾客重回实体店。相比原来传统原始的统计方式，现在实体零售商在各方面都有了长足的进步，让消费者个性化的需求得到了最大化的满足。

除了用大数据找到流失的顾客，实体零售商还可以用大数据找到高价值的顾客。所谓高价值并不仅仅是消费者的购买力高，还应是忠实顾客和热心顾客，他们应是实体零售商的忠诚“粉丝”。实体零售商不光需要定期与高价值顾客沟通，与其保持友好的互动关系，及时推送精准的营销信息，还要为这些顾客量身打造营销活动，提升他们的潜在购买力。顾客由此感受到零售商的重视与爱护，提升自我价值感。当然，更要给予特别的奖励，奖励是最快打动顾客的方式之一。

大数据已成为营与销互通的桥梁，让沟通更加顺畅。

大数据可以提供较精确的解决方案，提升运营效率和顾客体验；也能提供精准营销，把数据变成可行的洞察，进行更智能的活动。“双11”之前，我无意中浏览过一个背包的品牌，之后很快就忘记了。“双11”当日傍晚，我收到了该品牌的优惠信息，并获得了一张特别的优惠券。于是我在“双11”结束前，购买了该品牌的背包。事后分析，这是品牌利用大数据筛选获得了有购买意向的消费者消息，然后发送品牌的优惠通知和奖励，激励消费者购买。在大数据的支持之下，运营与销售成为互通的两极，相互激励，相互促进。

大数据时代的迷茫

2015年，Penton联合日立数据系统公司、英特尔与SAP，对Penton的零售与餐饮市场进行了调查，共收到1508份调查回复，有415份回复涉及了大数据。63%的调查对象认为，大数据对企业来说“非常重要”或“至关重要”。可见，数字渠道的发达让零售商更加认同大数据的重要性，因为消费者通过数字渠道留下了大量信息，而这些信息对零售商分析消费者的购买习惯、购买需求提供了重要帮助，尤其是非交易数据，对零售商的商品采购与分类将起到指导作用。

但是另一方面，大数据的采集与分析，对实体零售商来说是新生事物，面对浩如烟海的数据源，实体零售商陷入“老虎啃天，无从下口”的窘境。在全渠道模式下，消费者迅速地在不同的渠道之间转换，这需要实体零售商打通线上与线下的数据系统，客观地分析消费者产生的各种数据，这对实体零售提出了更高的要求。传统时代的实体店仅建立了“为我所用”的信息系统，这个系统要与如今的大数据接轨，两者之间的差异可谓巨大。借助外来的力量，能让实体零售商更快地体验到大数据带来的益处。2017年2月，屈臣氏集团宣布与加拿大初创企业Rubikloud合作，投资7000万美元用来推动零售业务对大数据技术的运用，完善顾客体验和提升运营效率。这是一笔巨大的投资，相当于在为未来打地基。

实体零售商一开始就不具备大数据的基因，现在要弥补，自然对实体零售商提出了更多的挑战。首先是认识，由经验主义变成数据化决策，公司上下都要转变观念，转换思想，接受这个新生事物，并最快地应用到公司运营、销售的实践中。其次是战略目标的调整，大数据让消费者洞察变得更为清晰，用收集到的消费者数据信息调整商品经营、营造体验氛围，这一切都要以顾客为中心，顾客成为所有决策的基础。最后是机制，实体零售商的业务运营和营销管理都要随着大数据做出相应的改变，机制如果因循守旧，那么改变的只是外壳，内在核心却不能扭转。与线上零售商自备大数据的先天基因相比，实体零售商几乎需要从头学步，学会收集大数据，整理大数据，还要学会分析和学以致用，这些都对实体零售商提出了新的挑战。而不管这个挑战如何难以应对，实体零售商都要迎难而上，因为只有这样才能离消费者更近，才能真正做到以消费者为中心。

解决效率低下

效率成为零售商日渐关注的焦点，效率低下意味着要付出更多的时间、精力、资金和人员。这些都要累加到成本中，成本增高，就意味着要以更高的价格销售商品，从而失去竞争力。效率在一定程度上决定着经营成本。

现在实体零售商大都面临人员成本过高的状况，所以许多零售商在销售得不到扭转的前提下，首先想到的是降低人力成本。人员的减少虽然可以瞬间减小人力成本，但带来的现实问题是员工工作效率的下降。单纯的减人，而不是科学地规划岗位与人员配置，最终带来的是工作质量的下降。此时，实体零售商要利用大数据，科学有序地规划人员。比如根据客流的大小合理配置人员数量，在客流高峰期时增加人手，客流低谷时减少人手，通过查询数据可以轻松看到客流的变化，并据此分配员工；通过数据共享，员工能即时看到店内库存的状况和商品存放的位置，有效及时地应对顾客的需求……这些都可以帮助零售商提高工作效率，不会因为人员的减少而降低工作质量。

许多知名实体零售商和品牌商都在用大数据提高工作效率。沃尔玛每小时从100万名顾客那里收集2.5PB的非结构化数据，分析系统每天要对1亿个关键字进行分析优化，对数以百万的商品和不同来源的数百万顾客进行分析，这些海量数据的获取和分析如果不是用专门的系统完成，繁杂的计算过程将难以想象。通过大数据分析，沃尔玛可以快速地获得信息和分析结果，并迅速地运用到实际经营中，进一步提升与消费者的契合度。据国外媒体ABC News报道，沃尔玛2017年第二季度的在线销售额增长了60%，[17]得益于它对大数据的运用。

乐购（Tesco）采用先进的建模工具对历史销售数据分析后，模拟仓库配送，让库存更为优化，实体店不会因为商品滞销和畅销而让库存积压或损失销售机会。在乐购内部还专门组建了一个分析团队，主要负责测试天气数据、促销降价等要素的变化，从而掌握要素之间的关联。

大数据给零售商的运营和销售带来了崭新的变化，也改变了他们的运营视角和营销视角。在大数据的助力之下，实体零售商拥有了全新的思维。员工管理、顾客管理、商品管理、采购管理、库存管理、运营管理、营销管理，这些原本熟知的管理内容随着大数据时代的到来悄然发生了一些变化，管理方式变得更加快捷、精准，实体零售商由此能更快地拨开云雾，看清前进的方向。