把资源的聚光灯打在一个产品上

五根手指只有握成拳头，才具有强劲的打击力量；涓涓细流汇成江河，才有惊涛拍岸的气势；温暖的阳光通过凹镜焦点，才能聚合形成燃点。

聚焦目标、聚合资源，作为竞争制胜的重要法则，通行于包括商业战场在内的任何存在竞争的领域。

企业把产品打造为商品再推动成为畅销品的过程，即是充满商业竞争的过程，在这个过程中，聚焦目标、聚合资源，是企业必须长期坚持的战略法则。

聚焦目标，就是要把产品打造为同类产品的领先代表，占据最大市场份额，实现销量领先，建立长期的竞争优势。

只有成为第一，占领品类制高点，才能赢得领先者应有的地位和市场红利。这种依靠某种强大市场力的单一产品来实现企业盈利及建立竞争优势的模式，称为大单品战略，这是所有企业在营销竞争中获得成功的战略选择。

六个核桃从植物蛋白饮料的跟随者到反超者，把核桃乳做成了大单品，近200亿元的销量已领先于其他植物蛋白饮料产品，并推动着植物蛋白饮料行业的发展。

红烧牛肉面让康师傅成为方便面市场的领先者，在其带动下，康师傅在方便面市场赢取了40%的市场份额，而冰红茶让其占领了茶饮料的制高点，赢取了25%的市场份额。

达利园让西式糕点蛋黄派成为大众代餐食品，在中国广大城乡市场抢占了蛋黄派的最大市场份额，蛋黄派成就了达利食品，使达利园率先从福建食品圈中脱颖而出，成为标杆企业。

美即面膜占领了面贴膜市场的制高点，在强势品牌林立的美容日化领域开辟出了自己的天地。

在占领制高点、成为第一的目标下，产品的选择变得尤为重要，须从市场潜量、竞争状况和资源能力三个维度进行考量。

市场潜量是对市场规模的预估，建立在需求洞察的基础上。需求的大小决定市场潜量，也决定产品的战略价值，需求越广泛、越强烈，市场潜量越大，产品成为第一的价值感和意义也越强。因为大池塘能蓄纳更多的能量，使其比小池塘更有抗风险的能力。大需求、强需求，是选择战略产品的第一考量要素。

现代社会是脑力竞争的社会，人们对脑力和智力的关注度极大地提高，伴随而来的是对益脑食品的广泛需求。正是切中这个潜在大需求，六个核桃才能打败杏仁露、椰汁等传统植物蛋白饮料作为地方风味性饮料，打破销量长期徘徊于20亿元的市场局限，拓展了近200亿元的市场体量。

红烧牛肉面是在中国东西南北中都能被普遍接受的大众口味，奠定了康师傅占据方便面市场近半份额的地位，而其竞争对手统一方便面直到寻找到了中国人的另一个大口味，即酸辣味道，推出老坛酸菜牛肉面，才终于摆脱长期跟随落后的市场局面，与康师傅形成了两强对垒。

竞争状况是选择战略产品的第二考量要素，即要考虑潜在消费者的需求是否已被竞争对手充分满足。只要满足需求的产品价值还没有被竞争对手占据，且竞争对手弱于自己，才是理想的竞争状况，换句话说，市场空白是最好的机会。这个时候，市场动作一定要快。

大寨核桃露早于六个核桃推出核桃饮品，但大寨没有洞察出大众潜在的益脑需求，并没有塑造出产品的独特价值，其市场操作和营销观念都弱于六个核桃，核桃饮品的开创者为六个核桃留足了占领产品制高点、成为第一的机会。

选择战略性产品的最后一个考量维度是企业的资源能力，如果目标确定，要对企业资源进行盘点和运筹，以保证目标能够快速实现。当目标确定以后，不管企业拥有多少资源，为了抢占品类的制高点，必须集中企业资源能力，向同一个目标发力，集中优势资源打造战略产品，这是大单品战略的重要观念。

小企业资源薄弱，打造战略产品更需要聚焦资源。要着眼于战略产品，一旦战略产品在市场取得成效，其资源就会如滚雪球一样不断壮大，再反哺于战略产品，形成产品与资源的良性循环。

生存期的六个核桃除了核桃乳外，还有茶饮料、苹果醋、八宝粥等十多种产品。在确定核桃乳为战略产品后，六个核桃把有限的人、财、物以至所有资源全部投入核桃乳，对核桃乳进行产、供、销资源的最优配置，为核桃乳大单品战略的顺利实施提供了保障。

目前，尽管六个核桃已成为植物蛋白饮料市场的第一大单品，但市场尚未饱和，产品衰退期还未到来，因此，六个核桃依然需要聚焦核桃乳，聚合资源，深度开发核桃乳市场。

与生存期不同，六个核桃聚合各种顶级资源，比如，引进世界一流的生产线、购买最强势的传播资源、占据终端制高点等，以此构筑防御性的竞争门槛，保持竞争优势。

不仅小企业要聚合资源，实力雄厚的大企业在打造战略产品时，也要遵循这个法则。统一推出老坛酸菜面时，为这个将担负起统一翻身的产品聚合了产、供、销的各路优势资源，从采购、生产、货架、广告投入到业务员的考核，全力打造老坛酸菜为目标，打了一场漂亮的翻身仗。

聚焦目标，聚合资源，把资源的聚光打在一个产品上，对很多企业来说，面临的是产品取舍的问题。

道理说起来很简单，但在现实中，取舍却不易，企业总觉得鸡肋产品也有希望，舍不得丢弃，却也没有更多的资源去扶持，企业被众多前景暗淡的产品分散了精力，陷入产品越多、则越弱、盈利越难的困境。推老坛酸菜时，统一在全国有300多个SKU的方便面，却没有一个与康师傅抗衡的单品，而被拖入了谷底。革新之后，SKU只保留3个，却推出了力挽狂澜的老坛酸菜面，起死回生。

企业的格局与取舍，决定了输赢。