扁平团队

把团队的管理层级降到最低维

团队的扁平化管理如今已十分流行，它指的是减少企业的管理层级、简化职能部门、压缩非重要、非必要的岗位，使企业的决策时间和距离大幅缩短，从决策层到执行层实现扁平操作，以便使企业快速地将决策权延至企业的生产、营销的最前线。建立一个扁平的团队，就为提高企业的效率塑造了一个富有弹性的新型的管理模式。

扁平化的团队相较于传统金字塔状团队管理的好处就是——它能使组织运行变得畅快灵活，而且高效和富有创造性。简单地说，最高层的决策传达到基层的时间缩短，执行的速度加快，执行的效果也易于监督。

通常，传统的“金字塔状”的管理模式由层级分明的各级组织构成，在这个模式中，上下等级森严，门槛众多。处在金字塔顶端的是公司的最高层管理者，即总裁和董事长，他们所做出的决策或命令需要从上往下经过逐级的管理层向下传达，从高层到中层，再从中层到基层。反之，处在金字塔底端的基层人员想要向上反馈信息，也需要通过中间一层层的管理者才能实现，只不过步骤是基层、中层、高层，最后才是顶层。命令和信息在上下传达的过程中经过一遍遍的筛选，最后总是只留下了特定的“必要信息”——是经过中层管理者特意筛选的，很可能已经失真。

从这个阐述我们不难看出，这种金字塔式的等级繁多的管理跨越的幅度太大，信息在传递的过程中经过无数次的过滤，无论是真实性还是时效性都已经大打折扣，甚至早就大变样，被无意或有意地扭曲。顶层的管理者接触不到基层人员的真实想法，而底层的执行者也搞不懂上面到底是什么意思。到头来，决策执行不力，信息反馈不良，两头都在抱怨。

“组织不良”源于决策者喜欢做出“复杂”的决定

美国著名管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，它便是管理的层次太多。组织结构上的一项基本原则是，我们要尽量地减少管理层次，尽量地形成一条最短的指挥链。”

这就是降维，降低管理层级，意味着信息的传达更快速，也更直接。团队的扁平化，要求企业压缩中间层，把不必要的管理层给减掉——简化上下传达任务的层级。上级命令直接下发到基层人员的手中，从而提高决策的效率。在现实中，多数组织不良的情况都源于我们的决策者把信息传达的渠道“复杂化”了。他们不是喜欢做出模棱两可的决定，而是中间环节过多让信息被过滤成了复杂的形态。对企业的发展，这是一个危险的信号。

为了打开海外市场，海尔集团对内部的管理模式成功地进行了扁平化改革，使企业的业务结构发生了重大的转变。从原来的垂直业务结构，顺利地转变成“水平业务流程”，整个集团的职能结构也从金字塔状转变成网状。在扁平降维的驱动下，海尔在业务结构中实现了“三个零”的突破：

第一，与顾客零距离：实现与顾客的点对点沟通和服务；

第二，资金零占用：资金的利用率达到了近乎100%；

第三，质量零缺陷：对产品质量实现了精确控制，降低无谓的损耗。

德鲁克曾经用交响乐团的例子来总结扁平化团队的优势。他认为，在一个偌大的演奏舞台上，几百名音乐家之所以能够与首席执行官一起协同演奏，是因为他们都使用着同一张曲谱。放置到企业的管理中，这张人人面前都一样的曲谱就是一个优化的标准流程。所有的演奏家只要拿到曲谱，就知道自己应该演奏哪一段，怎么演奏，何时演奏。所以要实现团队的扁平化管理，同样需要这样一张“曲谱”。说白了，就是优化管理的流程，任何一个人只要知道流程，上下通达，就能明白自己所在的岗位需要做什么，时刻清楚自己应当担负什么样的职责，这样就能极大地降低出错的概率，提高执行的效率。

1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了。这一事件迫使几百万驾车者改道上班，洛城交通因此造成了大规模塞车。加利福尼亚的交通部官员起初预测修复高速公路得花12至18个月。考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把合同交付给能够在6个月内完成公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价地尽快完成此工程。但是，修复工作最后仅花了66天，比原先预期的时间缩短了将近四个月。

如此之高的效率是如何实现的？原因就是加州相关部门对项目审核流程的变革，减少大量不必要的环节，通过必要的降维节省了时间，加快了工程速度。

为了提高项目的进展效率，加州交通部门改变了先后与单个承包商逐一洽谈的工作方式，改为派多个工作人员同时去与各大承包商洽谈。这样，筛选出来的几位承包商会在同一时间获得相同的项目信息，他们也需要在同一天给出自己的标价。之后，加州交通部门会选出最合适的承包商，对其完成审定并且在当天便签订合同。

按照原来的工作流程，桥梁建设计划一般由加州交通部审核。从计划递交到审核通过，通常要数周甚至几个月的时间，双方都要经历漫长的等待；然后还要再交由同级部门进行复审。这个过程会花费更多的时间，因为要不停地研究讨论，反复地论证，导致加入了许多不相干的部门和环节，把简单的事情变成一个复杂的问题；直到最后，通过复审的计划才最终送交到承包商那里进行投标。

但是这一次，加州交通部门主动进行了扁平化处理。在加州政府批准的同时，当地的项目承包商已经得到了相应的施工计划。他们立刻准备，并在最短的时间内做好了随时可以动工的计划。同级复审与工程开工是同步进行的，一切决定都为了节省时间。加州也派出了许多工程师与监督员到工程现场，负责指导和监督整个施工过程。在各方努力下，这次桥梁的修复创造了一个效率的奇迹。

扁平化团队的“思维革命”

可以说，团队的扁平化是一场服务于企业更高效管理任务的“思维革命”。它的主旨是让决策的流程简单化，最优化，这既是扁平化团队的出发点，也是最终的目标。在决策和执行之间，我们要砍掉一切拦路虎，把过去的多维并行处理转变为一维直线处理，提升决策和团队执行的效率。

团队的扁平化要求我们尽可能少地压缩管理（信息中转）岗位，令每个岗位都处于一种简洁有序的操作之中，决策下达和执行的难度就会大大减小。不仅如此，我们还要为每一个岗位的职能设置明确的“效能标准”——不达标的岗位必须淘汰，影响团队效率的环节必须剪除。

①形成扁平化的决策与管理系统。

团队实现扁平化管理，可以让各部门之间打破原有的权利界限，不必再受困于繁杂的中间管理层，实现快速高效的协作。正如系统学家冯•伯塔朗菲指出的那样：一个企业组织是由许多相互作用的部分共同组成的“开放系统”，管理人员运用系统的方法就可以阐明系统的目标，确定评价系统工作成绩的标准，并且把企业同各种环境系统更好地联系起来。实行扁平化的决策与管理，目的就是让我们的企业对环境变化做到快速响应。

②在“管理的中层”进行的“效能革命”。

传统的组织理念认为，每个管理者所能够管理的下属人数是有限的，不能太多，否则管理者的精力就会跟不上，并且受到自身知识和经验的限制，单独的一个人是无法管理那么多人的。所以，传统管理学便通过增加管理人员的方式来管控更多的员工。但这样做的弊端也是显而易见的——管理层的人数太多，层级增加，就像一个层层叠加起来的体量庞大的巨无霸，会导致企业的决策管理出现臃肿低效的毛病。

在互联网时代，信息技术与大数据的高速发展，让管理变得简易和快速。借助技术的支持，一个人甚至可以处理过去10个人才能完成的工作。在传统管理中，诸多需要通过上下传达的任务不再那么麻烦，一封企业内部的电子邮件就能把上级的任务在第一时间传达给每个需要知道的人，这就使得沟通更加顺畅，决策的执行也更加高效。因此，在降维决策与管理的计划中，“企业中层”的权力被大幅度弱化。中层人员面临两个选择：

要么提高自己的工作效能，要么就从企业架构中消失。

③对决策者的能力要求大大提高。

团队扁平化之后，流程简化，管理的效率也会提高，但这有一个很大的前提——即决策的绝对正确。换句话说，如果决策者的眼界、知识、能力、经验等都很有限，即使流程再优化，由于其决策的正确性存在很大的偏差，那么决策的最终效果也不会好到哪里去。因为一个错误的决策从源头上就注定了执行的错误。

所以，建立扁平化团队对决策者的能力也提出了极高的要求。传统的商业模式中，平庸的企业家可以借助团队的力量用长时间的讨论弥补自己的弱点，但是今天的市场环境不会给你这样的机会。互联网时代的竞争既是企业决策效率的竞争，也是企业领导者智能的竞争。因此，作为决策者，你需要不断地提高自身的能力，降低自己犯错的概率。

④由统一指挥转化为灵活指挥。

团队实现扁平化，在管理上来说就变得更加容易了，而统一指挥也变得比原来更加具有可行性。但具体到复杂的管理工作中，统一指挥通常只适用于非常简单的组织。如果团队的规模不断扩大，由一个人主导的统一指挥则常常失灵，大企业不可能只有一个声音，也很难总是做到步调一致。因此，管理者要学会灵活指挥，放弃僵化的教条，赋予下属灵活的处置权限。

⑤分权是必然趋势，但分权的同时应该缩小组织机构。

与扁平化相辅相成的是，团队中的分权将成为一种必然的趋势。这既是管理上的分权，也是领导者将部分决策权的下放。你不可能总由自己决定企业的全部事务，也不可能盯住业务的每一个部分。不过，就像柯达公司总裁罗伯特说的：“过去我们的机构是臃肿庞大的，唯一能使我们发挥协调作用的办法就是缩小机构。”单纯的分权会增加人员并让机构更加庞大。正确的做法是，在分权的同时缩小管理层的规模——既分权，也对管理层进行精简。

⑥加大对基层执行者的控制，既分权也要集权。

大数据的发展节省了企业家的脑力，这让高级管理者有机会直接插手基层的执行事务，能够对一线的雇员实现“点对点”控制。例如，有的公司为每一名员工配备了移动数据终端，可就具体的业务问题直接与最上层沟通，并及时得到指示。在一定程度上，企业的中间层被冷置。这是互联网给予我们的福利，但也带来了风险：中层革命就一定要放弃中层管理者吗？答案很显然是否定的，信息化和计算机化增强了高层领导者控制基层的能力，实现了扁平化管理，但也人为增加了分权的障碍。

我的建议是：你必须在分权和集权之间建立平衡。在间接控制与直接指挥之间，为精干的中层团队提供可发挥的空间。

从“集权”到“相对独立”

即使在互联网已深刻影响人类社会的每一领域的今天，大多数企业实行的仍然是金字塔状的管理模式。这种管理对权力的要求是绝对的，是一种传统的“中央集权制”。在这一模式下，企业要求下属的各部门都要完全听从上级的命令，通过层层下达、统一调动才能采取行动。

过去的几十年间，最成功的“中央集权制”管理模式要属IBM。其最高决策者在发布一道指令后，需要经过18个管理层才能传递到基层的执行者，可想而知效率会有多么低下，最后接收者收到的信息也会产生失真。IBM最近十年来在世界市场上不断丢城弃地，原有的市场份额被新兴企业不断地吞噬，与它这种低效的决策和管理模式是分不开的。

为了应对市场的变化，适应互联网商业提出的新要求，我们要通过团队结构的改革去除多余的决策和管理维度，从绝对的集权走向“相对的独立”。扁平化管理与过去不同的是，通过适当的分权将决策的权力中心向下转移，使各基层部门之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，提高企业的反应和行动速度。对未来的商业竞争而言，这是一个决定生死的问题。