避免进攻对手的优势

“击虚”，也是《孙子兵法》的一个核心法则。从逻辑上说，如果说“先胜”是“全胜”在作战领域里的延伸，那么“击虚”就是“先胜”理念的进一步发挥。

如果说“先胜”强调的是出手时机的把握，有把握地打；那么“击虚”强调的就是突破方向的选择，有选择地打，选好你的破局点。

你已经分析清楚了大势，你也已经有了立于不败的基础，问题是：马上就要打起来了，你该怎么破局？从哪里打开局面？用军事的术语来说，就是如何确定你的主攻方向。

斯大林曾经说过一句话：军事战略的主要问题就是确定主攻方向。

如果你没有学过军事，你要是去读作战计划，会发现一个作战计划往往有几页甚至十几页，涉及作战方方面面的内容，有时候会把你绕糊涂了。但是会读的人就看一条：主要作战方向在哪里。

所有作战资源的配置，一定是围绕主要作战方向展开的。

那么，在进攻作战中，如何确定主要作战方向呢？

孙子的回答是避实而击虚。避免从正面进攻对方那些强大的、设防坚固的、具有优势的、不好打的地方，选择对手关键而脆弱的环节作为打击目标。通过一点的突破，带动整个战略全局的发展。

在对手最虚弱的时候突破，在对手最薄弱的环节突破，在对手最意想不到的地方突破，利用对手的混乱、大意、不备，当然也包括利用对手出错的机会，来实现突破。总而言之，就是攻虚击弱。

用索罗斯的投资策略来说，就是“专攻要害”。

突破的方向往往可以决定行动的力度。有效的攻击可以一举使对手的整个战略陷入崩溃。

所以吴起说：“用兵必须审敌虚实，而趋其危。”

避实击虚，顾名思义，首先就是要“避实”。避免攻击对方实力强大、预先有准备的阵地，避免进行残酷的正面突破。

孙子的忠告是：“无邀正正之旗，无击堂堂之阵。”不要去正面拦击旗帜整齐、部署严密的对手，不要去正面进攻阵容堂皇、实力强大的对手。

克劳塞维茨也提醒说：“即使最果断的统帅对良好的防御阵地也敬而远之。”“对占领良好阵地的强大敌人进攻是非常危险的，这一点是无疑的，而且在这里应该被看作一个重要的真理。”

这样的阵地是对手的优势所在。正面进攻这样的阵地，无异于“攻城”，结果必然是实力和资源的消耗，是代价最大的打法，是没有智慧的打法。这样的打法往往成本极高，却收益极低，昂贵而无效。

所以战场上的将军们都明白，除非迫不得已，否则不会直接向强大的对手发起正面强攻。

然而非常可惜的是，战争史上强攻的例子并不少见。我们前面讲的“皮克特冲锋”，就是一个典型的例子。

更可惜的是，商战领域中，也总不乏这样直接向对方的优势发起正面进攻的例子。

一般来说，企业都会在几个细分市场上进行经营，当某个细分市场对于竞争对手来说非常重要，比如说是其最有利可图的市场，是对手主要的利润来源的时候，这样的市场也往往是对手重点防御的市场，是对手的优势和主要力量之所在。

在对手防守良好的市场上发起攻击，必然会遭到对手的强力反击，因而只能形成正面的仰攻。

在全球市场上，正面向对手的优势发起进攻的一个经典案例，大概是在数字音乐播放器领域，微软推出Zune（一款便携媒体播放设备），向苹果的iPod（便携式多功能数字多媒体播放器）发起挑战。

2001年，苹果推出了第一代iPod，随即如入无人之境，攻城略地，大获成功。到2005年，iPod已经更新至第五代。

2006年10月，微软也推出自己的数字音乐播放器Zune，并以此向苹果的iPod发起了猛烈的进攻。时任微软CEO鲍尔默在发布会后高调预言：“Zune将最终击败iPod，成为最受欢迎的媒体播放器。”

担任微软娱乐业务副总裁的布赖恩•李也表示，随着微软逐步推出更多型号的Zune并在全球范围内广泛销售，Zune将最终成为数字音乐播放器市场的领导者。

微软高层还声称，微软已经做好了几年内不赢利、用钱砸市场的准备。比尔•盖茨也信心十足，亲自走上西雅图的街头，向公众展示微软推出的这款新产品。

然而，四年半下来，最终的结果却令微软大失所望：到2011年时，Zune在北美的市场份额不足1%，而iPod的市场份额却是76%。

2011年3月15日，微软宣布中止Zune数字音乐播放器的开发，不会再推新的版本。因为，它不流行。

2011年10月10日，微软又宣布停止该系列最后一款产品Zune HD的业务，包括硬件和服务都将结束，微软不会再生产Zune设备。

Zune与iPod的战争，最终以微软的悄然败北而告终。

Zune的失败，其实从一开始就是注定的。不管是硬件还是配套的软件服务，Zune的产品理念和iPod都如出一辙。《经济学人》曾经辛辣地讽刺说，Zune是对iPod“恬不知耻的仿造”。

这话可能有些刻薄，但无论是操作方式还是工业设计，Zune都没有根本性的突破，这是事实。

与iPod相比，Zune还不得不面临两个问题：一是苹果强大的品牌影响力，据说至少有一半人买苹果产品就是奔着那个品牌标识去的。

二是iPod的市场地位。微软推出Zune是在iPod发布并流行五年之后，而后者早已累积了近亿名粉丝。这一切都注定Zune从一开始就像皮克特的进攻部队一样，处于极端不利的进攻地形上。

要命的是微软偏偏又犯了一个致命的错误：Zune的定价与同类型的iPod相比仅仅低0.99美元，这意味着微软对苹果发起的是正面强攻。

而皮克特冲锋早已告诉我们，不管你有多么大的雄心，不管你准备砸下多少钞票，这样的进攻都是代价极高而胜算甚微的。

另一个正面挑战的例子，大概是维珍挑战可乐市场。

1998年，维珍饮料推出了自己的可乐，在美国的软饮料市场向可口可乐、百事可乐和吉百利三个巨头发起了正面挑战。

雄心勃勃的维珍投入了巨资进行广告宣传。在维珍可乐投放美国市场时，维珍集团的CEO、那位喜欢作秀的理查德•布兰森，还在纽约时代广场开着坦克，冲向用易拉罐堆起来的一面墙，在墙体轰然倒塌的欢呼声中，宣布对巨头们的战争从此开始。

然而，事实证明，三巨头对这一市场的控制是如此牢固，维珍可乐的仰攻根本无法取得突破。2000年7月，该公司的销售副总裁对一个商业出版物承认：“不少人在说：‘我们找了好几年，也还是找不到它。’”

虽然维珍可乐还在持续地投入新的资源，希望打开市场，但在美国的可乐市场上，它从来就没有取得超过1%的份额。

聪明的企业不会去发起正面的仰攻，它们不会去轻易进攻对手的主要阵地，至少一开始不会。

就像孙子和克劳塞维茨一样，竞争战略大师迈克尔•波特在《竞争战略》一书中也曾经向企业家发出过警告：“无论挑战者具有怎样的资源或是实力，决不要采用模仿战略从正面进攻。处于领导者地位所固有的内在优势往往会战胜这类挑战，而且领导者会以一切可能的手段进行有力的报复，随后的战斗将不可避免地先耗尽挑战者的资源。”

如果你执迷不悟，从正面进攻对手的优势，只能给你的对手和其他的对手提供击败你的机会，用孙子的话说，就是“诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣”，结果就是导致竞争局面更加恶化。

这种消耗了宝贵的资源却没有收获，或者收效甚微的竞争，只能是破坏性的竞争，而不是创造性的竞争。

因此，“避实”强调避免正面进攻对手优势所带来的无谓的消耗，避免导致竞争局面恶化的蛮干。

当然你可能会问这样一个问题：维珍的理查德•布兰森发起正面进攻，是因为他的个性就是这样高调而自信，但是为什么会有那么多人，包括比尔•盖茨这样优秀的企业家，也包括罗伯特•李这样杰出的将军，都会发起昂贵且无效的正面进攻呢？

难道他们真是自信到了不顾常识的地步了吗？

事实并非如此简单。

李将军发起皮克特冲锋的一个重要背景是：南军在前两天的作战中由于自身的错误，失去了在葛底斯堡取胜的最好机会，而李将军率领大军北进的一个重要任务，是策应南军在西部战场上岌岌可危的维克斯堡防御。实际上，就在皮克特冲锋的第二天，维克斯堡的南军就被迫宣布投降。显然那时留给李将军的时间已经不多了。

相类似的是，微软推出Zune的一个重要背景是：虽然在2000年前后比尔•盖茨就已经意识到了数字音乐播放器的重要性，并决心打入这一市场，但微软与戴尔、创新等合作伙伴一起推出自己的播放器的计划屡屡失败。相反，苹果的iPod却在市场上攻城略地，如入无人之境。显然，微软当时的机会也已经不多了。

不管是在战场还是在商场，面对即将失去的机会，心有不甘的决策者为了夺回主动权，在形势的压力下往往会表现出激进的行为偏好。

这样一来，他们就很容易在条件并不具备、时机并不成熟的情况下却全力一搏，希望通过冒险的反击，来扭转不利的局面，但也往往会因为孤注一掷，而遭受更大的挫败。

因此，皮克特冲锋的悲剧，也就会在商场和战场上一遍遍地重演。