破坏性创新

利用广泛普及的新技术降低创新维度，拉低竞争门槛

写下《创新者的窘境》的哈佛商学院教授克里斯坦森（Clayton Christensen）对创新在今天的困境与出路有着清晰的认知。如何才能提高创新的成功率？克里斯坦森认为只有破坏性的创新才可以打破困境，在激烈的竞争中获取更有把握的机会，否则就只能僵死在创新的停滞中。

他说：“创新有两种类型，第一种是维持性的创新（Sustainins Innovation），即在现有的理念向市场提供更高品质的东西；第二种是破坏性创新（Disruptive Innovation），即摆脱现有理念的束缚，利用技术的进步突破旧的框架，用全新的创造颠覆市场结构，彻底完成产品和服务的升级，一举占据产业链的顶端。”

从克里斯坦森的阐释看，破坏性创新在本质上属于一个“拆墙另建”的过程，所以也被称作竞争者的“破坏性科技”，通过科技性的创新，打破竞争的僵局，让市场向有利于自己的趋势发展。它与主流的市场趋势是相反的，对现有的市场态势与竞争格局起到的作用是破坏性的，而且破坏威力极大。一旦破坏性创新大获成功，一般的对手都很难抵挡。诺基亚、西门子等企业黯然退出手机领域的争夺，就是由于无法应对后来者的破坏性创新。

实现破坏性创新的三个必备条件：

第一：由于新技术的广泛发展，创新或应用某些产品和服务变得更加简便和成本更低了。

第二：市场需要以较低的价格获得性价比更高的产品和服务，哪怕质量略微降低。

第三：该项创新对市场现存者和格局的打击是破坏性的，也是颠覆性的。

过去，破坏性创新已有众多的先行者和成功案例。戴尔公司采用准时制（just-in-time）的方式生产电脑配件，大幅度降低仓储费用，建立了行业的新规则，超越了竞争者，这是对生产流程的破坏性创新。索尼公司将原有卡带录放机的喇叭取掉，让用户把录放机挂在腰上，再发明耳机，将微小的喇叭塞进耳朵，创造了那个时代的销售神话。这是对产品的破坏性创新。Google公司瓦解了在线广告领域，并且通过出售搜索结果旁边的高度精准的文本广告创造出新的收益渠道。这是对商业模式的破坏性创新，让其在互联网行业成为当之无愧的引领者。

竞争的关键是成为原有规则的“破坏者”

高盛公司的投资分析人员认为“破坏性创新”是大公司的黑洞，也是中小企业和追赶者实现超越的最有力的武器。它更多依赖于人的奇思妙想，对成本的侵占并不会达到传统创新的天文数字，因此是资本实力弱小的创新者可以接受的。

克里斯坦森的研究也表明，在今天这个正在迅猛演变的商业世界中，通过破坏性创新来创建新业务成功概率要比通过维持性创新获得的业务成功概率高10倍以上。维持性创新的做法看起来风险很小，人们走在一条明确可见的规定好的甬道上，但它的维持成本越来越高，回报率则越来越少，直至无路可走。破坏性创新就不同了，它的风险极大，然而一旦获得成功，便意味着打开了一个新的无限开阔的市场，那里有无穷无尽的肥美的草原与猎物，而你是第一个进入的猎手。

在一次讲座中我说：“降维的关键，在于成为旧体系的破坏者，而不是被破坏者。破坏者在暗处，被破坏者在明处，这大大降低了后来者的赶超成本。”

有人问：“破坏就是毁坏吗，那和打家劫舍有什么区别？商场竞争还是得讲规则的。”

这显然是许多人对创新的误解，也是对竞争和博弈的扭曲。逃避竞争与无力创新的人总喜欢“强调现有规则”。他们在潜意识中不断暗示自己要依从规则行事，尽量学习超级成功者的优点，接受强大对手的规则，放弃打破现有格局，以免承受不可控的风险——特别是重大的失败。但实际上，破坏并不是毁坏，也不是像强盗一样当一个不顾后果的拆墙派。在“破坏性创新”这个概念中，破坏固然重要，后面的创新才是重中之重。要成功地实施破坏性创新，你必须具有无比强烈的创新精神，要有改变世界、造福于市场的伟大志向。

在这次讲座中，我还解释了破坏性创新在不同市场阶段中的针对性应用。比如在一个低级的成熟市场中，破坏性创新经常瞄准模式与产品，希望突破旧有的商业模式和落后设计的产品；而在一个竞争激烈的新市场中，破坏性创新则更多的是产品的简易性与价格上的颠覆，以期用这些更富创新的细节击败强大的竞争对手。

有两个问题是需要回答的：

①“在什么样的市场环境中，领先者可以保持他的长盛不衰？”

答：在维持性创新的技术竞争环境中，领先者是无人能敌的。

②“在什么样的市场环境中，领先者会输给追赶者或新兴企业？”

答：在破坏性创新的降维竞争环境中，领先者有很大的概率落败。

为什么两种不同的环境为领先的超级企业带来了不同的竞争难度呢？因为大公司的逻辑就是“持续性技术”，持续性技术的竞争十分依靠一家公司的技术积累和过去的经验。这是大公司的特长，小公司无法对抗。小体量的追赶者的机会只有破坏性的创新，打破原有的维度，创造新的维度，这恰恰是大公司的盲区。

就是说，我们要知道不同对手的弱点：小企业的软肋是资金、经验、人才厚度、产业链条，大公司的缺陷则是它强大的由持续性技术支撑的“逻辑自洽体系”。小企业想战胜大公司，只有破坏性创新一个途径。

在商业竞争的格局中，我们会看到一个由低维到高维的逻辑关系：

低维：把成熟的产品和成熟的技术卖给主流客户。

高维：把新产品、新技术卖给一个新兴的市场。

在低维，企业的主场是“持续性技术”和“维持性创新”，维持稳定是有利的。而在高维，企业的主场是“破坏性创新”和“颠覆式重建”，打破稳定才是有利的。维持性创新是改良，破坏性创新是颠覆，是改变维度攻击竞争者。

中国在清朝末年的变法为何不可能成功？因为走的正是改良之路。在与列强的竞争中，弱小的清朝靠改良是没有出路的，改良实现不了变维。不能变维，清朝就只会被列强永远压制，因为那是列强适应的维度，是属于它们的规则和主场。只有破坏性创新——另建维度才有可能改变命运。

破坏性创新有多重要？我常对前来进行融资咨询的创业者说，当你们有一份“想起来就激动得失眠”的商业计划，这时最该干的事情并不是四处找钱，而是拿出至少3个月跟潜在的竞争者做一次全面的对比，看看你所提供的产品、服务及你所推出的经营模式是否有机会在竞争者的优势范围之外创建一个“新的战场”，而不是跑到那些成功企业的院子里跟它们火并。前者就是破坏性创新，它可以带来机会。后者是萧规曹随，它基本上没有成功的可能性，投资机构也不会给你一毛钱。

要在强大对手的边界之外开辟新的市场，建立新的规则，推出全新的产品。然后，用你的新模式、新服务和新产品让对手“自然淘汰”，不是你用力打倒了它们，而是它们因无力突破创新的困境自己倒下。这是上帝恩赐给小企业的唯一机会。

持续的“破坏性创新”

持续的“破坏性创新”类似于柔道。360的周鸿祎几年前讲过一个故事。他说，一个人怎么才能打败一只大鳄鱼？在水里抱着打肯定是打不过的。但是，你把鳄鱼引到树上，即便是一只力气最小的猴子也能收拾它。这就是找到对方最薄弱的环节，发挥自己的优势来以小搏大。当对方用缺点跟你的优点打时，它的维度就被降低了，从三维被二维化，甚至一维化，空有实力却发挥不出来。

小公司要在互联网时代打败大企业，从畏惧竞争变得喜欢竞争，只能靠重建规则来颠覆市场，而不是靠顺从规则进行产品改良。360公司一举击垮了众多行业巨头，倚仗的便是破坏性及颠覆性的创新，并且是对对手持续的打击。在当年，360的免费战略对电脑杀毒行业的旧规则和传统模式构成了破坏性的打击，然后使用免费的维度创造了自己的主场。

建立在“延续传统”基础上的“维持性创新”采取的是持续性的技术竞争，两军对阵，一板一眼，循规蹈矩（规矩本来就是它建立的），如同相扑比赛，依托绝对的力量取胜。所以在技术竞争的维度，力量弱的小企业必败无疑，无法跟大企业相比，这是强者的主场。如果你进入它的维度，大企业做什么，你就跟着做什么，结局不是破产，就是被吞并。因为在这个维度，大企业比你更有效率，也更有执行力——他们可以用不计成本的规模优势覆盖你。但在破坏性创新的维度，情况便截然不同。个子小、力量弱的公司绕过正面，去做跟大企业不一样的事情，就可以用新的维度颠覆它的领地。

大公司喜欢的“维持性创新”与持续性的“技术竞争”有两个特征：

第一：对既有的产品性能持续性地改善，把产品作为一个系列经营，争取越做越好。如果一个产品没有被市场淘汰，就不会冒险推出全新的产品。

第二：客户需要什么产品，就专注地做什么产品，凭借技术的进步、宣传的改进和无限的产量满足市场膨胀的需求。

传统的竞争中，持续性的技术竞争有多大的优势呢？有一个公式可以计算：1.01 365=37.8。根据这个公式，技术每天进步1%，一年之后就会变成37.8倍。与此相反的是另一个公式：0.99 365=0.03。如果每天退步1%，那么一年后就变成了零。维持技术进步的回报是非常可观的，但这要求企业有雄厚的实力——研发团队、资金实力和市场的渠道能力，这些环节都必须面面俱到。大企业一旦开发出了系列化的产品（例如苹果的系列产品），就会采用持续性的技术进步（维持性的创新）满足市场进一步的需求，把市场填满。

为了保持领先地位，大企业要做的还有很多，研发部门需要努力开发具有更强竞争力的产品，让创新来得更加深入。这时就出现了问题：

•由于现有产品覆盖了市场较大的份额，带来的利润足够多，企业的创新动力不可避免地下降。决策者更愿意维持现有的趋势，他们不想冒险，不想承担创新失败的责任。

•企业对传统机制的自信，让他们在经营管理的过程中逐渐变成顽固的保守派，“传统”和“价值观”是革新者不敢触碰的禁区。

•随着竞争者越来越多，竞相参与更高性能、更高利润市场的争夺，他们执着地关注高端市场，不断地提高产品的性能，实际上已经远远地超出了用户的真正需求。旧的做法这时已失去意义，但他们并没有意识到。

因此，无论大企业还是小公司，要在竞争中获取长久的优势，能否成功地进行破坏性创新都是不可回避的一次考试。纵观人类的商业史我们会发现，虽然破坏性创新的现象最初只是发生于远离主流市场的小型市场或边缘地带，但是它一旦证明是可行的，必然像核爆一样席卷整个市场，在极短的时间内就可以把主流市场的成熟产品淘汰出去，甚至会彻底颠覆一个时代，同时开启新的时代。

一百多年前，当第一辆火车喷着浓浓的黑烟，发出怪叫，并咣咣地在铁轨上开始奔跑时，半个英国的人都吓坏了。那时交通行业的精英都在研究如何让马车更漂亮和跑得更快，但是矿山技师德里维斯克利用瓦特的蒸汽机造出了世界上的第一辆蒸汽机车。几十年后，马车就退出了市场。可以说，这是破坏性创新的产物——火车对维持性创新的产物——马车的决定性胜利。几乎在同一时期，电的发明和广泛使用淘汰了煤油在家庭中的应用，也成就了摩根财团在美国的崛起。上世纪八九十年代，比尔•盖茨的微软用视窗系统开启了全球个人电脑的时代，而下一个将再次用破坏性创新的伟大发现改变人类社会的也许会是“人工智能”。这些对传统格局给予毁灭性的降维打击的“产品”，都不是维持性创新的产物。

在开展破坏性创新时，我们必须实现的目标是：

①我们并不追求提高原有的主流观念所认可的指标，但一定要创造新的特性。

②应该达到的标准最起码是更方便、更简单、更便宜、更小或者更容易操作，实现一条颠覆旧规则、旧指标的通道。

③新的创造应该可以促使市场淘汰过去主流的东西，比如手机的出现让BP机成了历史，它必须具备充足的、实用的替代性。

有一点很容易理解——破坏性创新通常不是在原有主要竞争对手重要的产品性能或商业维度上进行竞争，而是开辟新的战场——即虽然对手在优势领域仍然无比强大，我不可能与之相比，但这不影响我与它展开竞争，因为我进入了一个新的维度，创造出了新的应用、服务。和对手比起来，我提供的东西不仅更便宜、更方便、更简单，而且人们更容易接受，它同时代表商业审美和消费观的进步。

克里斯坦森在《创新者的窘境》中有一个重要的一个研究对象：电脑的硬盘行业。他针对这个行业的分析来说明了“为何大企业不喜欢进行持续的破坏性创新”的问题。理由是，大企业在历史上的不同时期，运用持续性的技术竞争（维持性创新）取得成功的比率是100%，也就是它们可以仅靠维持传统机制就能零风险地获得继续的成功。所以，对大企业而言，他们努力建设更高的经营维度，涉及庞杂的领域和环节，只为了保证这种技术竞争的优势能维持下去。

他说：“从1976年到1995年，在这20年的时间内，磁盘驱动器领域（硬盘）持续性的技术创新出现了111次，而破坏性的创新只间断地出现了5次。这说明人类生活当中绝大多数的创新都很清楚地属于持续性的技术创新，也是企业对技术研发采取的维持性的举措，是对市场的温和回应，而破坏性创新则非常少。并且对大企业而言，这5次破坏性创新的结果也不太理想。”

在大企业的决策与研发机构看来，这个数据足以让他们放弃冒险的想法，转而寻求用稳妥的方略保持竞争的优势。微软公司增强现实眼镜HoloLens的项目主管亚历克斯•吉普曼对我说：

“市场是变化莫测的，每天都有几百万个新项目失败。即便我在开发虚拟眼镜这样的对投影领域具有颠覆性影响的产品，也仍然会向下属重复强调尊重经验的重要性。持续性的技术创新对微软是非常重要的，没有人可以挑战。我们绝大部分时间都在进行这种技术创新和应用到新的设计上，也就是人们常说的‘微创新’。”

可是，事实是什么呢？

有一点是吉普曼不清楚的，克里斯坦森叹息大企业的传统是如此坚固，以至于他们宁愿在保守中走向慢性死亡，也不想改变企业的历史。他要否定的不是破坏性创新成功的概率之低，而是告诉我们——创新者之所以陷入窘境，是由于他们爱上了持续性的技术创新，这是由大企业的基因决定的。

破坏性创新出现的次数很少，但它的影响总是致命的。它是小公司在竞争中赢得比赛的唯一机会，也是对持续性技术创新的超越，而不是对它的否定或者放弃。它是建立新维度，而不是对原维度的彻底抛弃。

问题在于“创新者的动力”

关于创新之于竞争的作用，15年前，我还在华盛顿工作时说过这样一段话：“我发现商学院培养了很多出口成章的商业人才。他们记下了所有的商业史，随时可以说出任何一家成功企业的发迹过程，但这帮人的思维不能学有所用。为什么？因为商学院教出来的学生所记住的经验是过去100年的，是案例性的，而非探索性的。他们习惯于坐在办公室研究如何将某些传统发扬光大，却忘了颠覆式创新和破坏性创新对改变未来的格局是多么必要。这些宝贵的常识，商学院从不教授。”

我至今都认为这段话是非常的重要，后来我在高盛的帮助下开了第一家公司。我们对企业的管理层出售思维产品；我们希望创新管理与逆向思维可以同步融入企业决策的机制；我们从不针对持续性的思维和竞争技术，但传授一些必要的运用成熟技术进行破坏性创新的方法。

如果有一种时刻让企业的决策者觉得应该展开破坏性的创新，那么一定是企业即将关门的最后一天。但这时已经为时已晚，不是吗？创新者的动力不能总是在最危急的时刻才被重新点燃，这是本书的目的之一。

如何激发与管理破坏性创新？我们要做的第一件事是让警钟长鸣。否则，“长江后浪推前浪，后浪死在沙滩上。”克里斯坦森总结说：“大企业的竞争困境从来不是管理出了问题，是破坏性的创新不足。”采取破坏性战略、进行颠覆式的创新，对于小企业和个人而言是非常轻松的决定，但对大企业却是一个痛苦的过程。他们的历史包袱太重了。