品类极致

品类极致在于，能寻到哪怕是一个细小分类的某个特征，并把这个特性发挥到最大，从而让消费者过目不忘，形成一定影响力，这就是品类极致的胜利。

一家小店只做水饺，水饺的馅料精挑细选，蔬菜只选最嫩的部分，做馅的肉是店主亲自与鲜肉专卖店的人说好，专买适合做馅的那部分，而且一定要当日宰割。调馅的料也不马虎，全是大公司的正宗品牌。更为独特的是，所有的馅都是手工切制，绝不用机器绞碎，从而最大限度地保证了食材的新鲜与口感。小店的水饺限量供应，如不预约根本吃不到。每次一看到店主敲打面盆说卖完了的时候，那份遗憾之情真是无法释怀。

把水饺这样普通大众的食物做到供不应求，还得限量供应，不得不叹服店主化腐朽为神奇的功力。

在日本，也有一家水果店把平常普通的水果卖出了令人惊叹的效果。1834年，一位武士在千疋开了一家水果店，这家叫千疋屋（Sembikiya）的日本水果连锁店，至今有180多年历史。在快节奏的今天，处处以快取胜，而这家店却如蜗牛般慢慢前行，不急不躁，凭借独特的魅力吸引消费者，赢得了专属市场。180多年来，这家店在日本共有17家实体店，这在今天看来多少有些不可思议。开店数量少，他们却并不担心市场被蚕食，因为他们售出的水果既好吃又好看，还没有店家能销售同等质量的水果。

千疋屋的水果究竟好到何种程度呢？有人把其比喻成珠宝，这并不为过，千疋屋的水果确实享受到了珠宝般尊贵的礼遇。

其他水果商大多从批发市场进货或从基地采购，但千疋屋不同。它有专属的特供农场，水果从种植开始，就获得特殊的照顾。根据特性不同，每种水果分别给予关照。如店里的招牌水果“夕张”蜜瓜，产自日照充足的静冈县。每棵瓜秧结的果子里，瓜农只保留最好的一只。这些保留下来的瓜果“集三千宠爱于一身”，夏天戴上防晒的小帽子，冬天有加热器保暖，受照顾的细心程度不亚于照顾一个婴孩，这些就足以让其他水果店望而却步。蜜瓜还实行挂牌管理，根据编号辨识，相当于每只水果都有了身份证。

当然这些水果价格不菲，被视为水果中的奢侈品。在2016年的一次拍卖中，来自北海道的两只甜瓜拍出27240美元。由此可看出，千疋屋出售的水果已不同于普通意义上的水果。

千疋屋从第二代传人开始，就有意识地进行错位经营，提升水果质量，提高水果价格，并很快占领了一部分市场。为了走差异化路线，店主特意把出售的水果打造成水果中的奢侈品，以明显的优势取胜。经过六代传人的努力，现在的千疋屋不仅攀上了质量高峰，还攀上了价格高峰。

现在日本的精英阶层都把千疋屋的水果当成礼品赠送。为配合馈赠，水果的包装也是极尽奢华，这些都成为别人无法模仿的最大特色。

把一个进入门槛并不高的品类，经过几代人的努力打造成一个具有高防护屏障的类别，这要得益于千疋屋明确的品类定位和品类目标。180多年来，千疋屋的传人们一直围绕这个定位与目标经营水果店，并根据时代的发展不断充实新的理念，但始终不离根本。这让这家水果店与同行之间不断拉开距离，在高端水果市场上，攀上一个又一个高峰。

千疋屋的高端水果定位是种植理念、专业化程度与分工、服务水平综合作用的结果。如果仅去模仿水果的高价位而看不到核心与实质，那和东施效颦没什么分别。

极致化生存的3个绊脚石

极致化生存并不是一马平川的高速路，只要驶上就可以快速抵达目的地。极致化这条道路上，其实也充满了各种艰难险阻，稍不留神就会跌入深谷。极致化并不是仅仅把看到的或者认为对的做到一个更高更好的顶点，而是有策略地向更快、更高、更强发展。

可以看到，在极致化这条道路上有三个显而易见的绊脚石，如果踩到，可能跌得人仰马翻。

极致≠永无止境的低价

低价对消费者的吸引力，就像铁与磁石密不可分。但当消费者的眼中只有低价，并把低价视为重要的存在时，就会把零售商带入困境。

沃尔玛一直把低价视为追求目标，创始人山姆•沃尔顿为了打造低价印象，总是把商品以更低的价格卖给消费者。但如果认为沃尔玛的低价单纯以牺牲毛利为代价，那就大错特错了。沃尔顿在创业伊始，已经自觉或不自觉地把寻求更低价的商品视为己任。当时正流行呼啦圈，正规的呼啦圈价格不菲，沃尔顿就找人生产制造呼啦圈的软管，然后自己制作呼啦圈，这样才得以用更低的价格出售商品。他们卖掉了成吨成吨的呼啦圈，镇上的人几乎人手一个。这可看作零售商开发自有品牌的雏形。

沃尔玛以低价起步，以低价获取竞争优势，但低价的获取并不仅仅以减少利润为代价，沃尔玛从生产制造中获得了更多的话语权，也获得了更多的利润空间。

现在一个较肤浅的理解是，低价必须以牺牲利润为代价。其实，牺牲利润的低价毫无技术含量可言，就像饮鸩止渴，终将把自己推向一个万劫不复的深渊。对零售商来说，利润是企业发展与战略实施的一个必要条件，企业想要长远发展必须要保持利润。为了追求低价，把利润空间挤压到企业不能承受的地步，无异于杀鸡取卵。

残酷的现实是，只要有竞争对手存在，价格竞争就永远无法避免。原来的竞争只限于方圆几里的共同商圈，而现在的竞争早把地域差异化为乌有，形成了线上与线下连成一片的竞争矩阵。

消费者对低价的追逐，让零售商们不得不把低价视为一个独门利器，谁的价格更具优势，谁就可能争夺到更多的消费者。低价对零售商的诱惑是巨大的。但一个不得不面对的事实是，低价无止境。一家零售商可以低0.1元，另一家零售商同样可以再低0.1元，交互往返中，彼此压缩的是利润。当失去了利润，企业的生存就都成了问题，低价成了压倒骆驼的最后一根稻草。

不可否定的是，低价可以助力一家公司迅速占领市场，但这仅是一个门槛，企业需要快速建立起竞争优势。

共享单车此时势头正猛，这个领域热闹纷繁，一面是新的搅局者的加入，一面是熟面孔的离去。重庆一家成立不久的共享单车公司宣布倒闭，倒闭的原因有很多，其中之一是，前期已建立起优势的成熟共享单车品牌在迎接这个搅局者时，推出免费活动抗击这个新加入的竞争对手。成熟的品牌早建立起了市场优势，而新来者根本无法一直这样免费下去。竞争对峙结束，免费也就结束。

低价易模仿，也易引发恶性竞争。因为谁都可以把价格降低，这几乎没有什么技术含量，只要换一个价格标签，就可以出现一个更低的价格。但一味的降价，“通常是一个愚蠢的行为”。

你可能会提出质疑，因为毕竟有那么多的零售商建立起了价格优势，用低价迅速占领了市场，比如大润发、沃尔玛……但如果仔细研究就会发现，低价仅是这些零售商步入市场的一个砝码，他们很快通过低价建立起了结构性的优势，持续强化低价形象，才让他们通过价格建立了竞争优势。

大润发的定价策略非常成熟，就算同一品牌同一类型的商品，他们在对消费者研究后，在价格制定上也采用了不同的策略。在一次针对大润发的洗发水调研中发现，宝洁公司品牌的洗发水，400mL装的售价明显低于同行业，而700mL装的却要比同行业高。为什么同一品牌不同规格的商品定价策略会有如此大的差异？原因很简单，在于消费者的熟知度。400mL是消费者经常购买的一个规格，消费者对这个规格的价格较敏感，而对大包装的价格却记得并不那么清楚。大润发根据消费者的认知度不同，针对不同规格的商品机智地采用了不同的定价方式。消费者能记住的商品价格只有这么多，大润发巧妙地运用了这一点。可见，大润发的低价也只是消费者印象中的“低价”。