目标细分，让执行具有落脚点

只有对目标进行细分，才能使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效的衔接起来。在经济活动中，每个生产和经营企业都有自己的长短期目标，而这些目标对于每个员工来说，只是愿景而已，甚至对此还摸不着头脑。因此，只有对目标进行细分，才能使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。

执行力需要一个明确目标做指引。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；只有当目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。

目标是统领执行各环节的灵魂。完美的执行可以创造执行力强的组织，而目标错误的执行将会导致组织的崩溃。目标是组织战略选择的标志，即向全体员工昭示组织的使命：在哪里用什么获取现金流与利润。目标必须与企业的资源相匹配，这里的资源既指有形资产，也包括无形资产，既包括现有资源，也包括“时间资源”。将战略目标分解为年、季、月、旬、周、日子目标，并且要明确责任人、关系人。

这样一层层分解的目的，不仅是明确各部门及人员的日常管理目标，还能够看到责任人达成目标的支持条件，同时这些目标就成为考核的标杆。执行的核心是目标的完美达成。即100％完成预定的目标就是完美的执行！如果达成有偏差，只需在目标合理性与执行人的执行品质之间做出判断即可，不必再寻找任何其他的理由与借口。

目标的决策形成与执行是一个系统的过程，首先需要建立共同愿景。企业的执行力最终表现为团队力量，要想打造强大的团队执行力，只有形成一种共同愿景，才能让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的目标而努力奋斗，有效地提高企业的执行力。这种一致性并不是来自于策略目标，而是企业在对内外部信息和各类资源进行认真分析，考虑到执行的可行性，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标，并且在实施中被员工理解和支持，最终才能形成共同愿景。

对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统的、有层次的，让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工，其工作职责与工作标准的达成情况，对企业的总体目标做出哪些贡献，都可以通过目标的细分来把这些目标具体化，这样就更具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。

那么，如何才能制定合适的目标呢？其关键在于：一要准确定位；二要具体明确，并进行量化；三要确定预算；四要合理分解；五要有效转化；六要强化规范；七要动态跟进。

企业在制定目标时，不仅要考虑整体层面，还必须注重对目标的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富目标体系；同时，企业必须将目标转化为具体的执行计划，确立策略执行的具体步骤，以便于监控与考核。

另外，除了企业总部制订总目标，企业分支机构也必须按照规范化的格式制定区域分目标，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再者，企业必须定期对目标的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。只要抓住了这几个关键点，企业就能够通过整体目标规划来统一规范员工的行为，从而迅速提高执行力。

现实中，我们要切忌一些企业对目标认识上的误区，认为自己制订了企业的共同目标后，就等同于所有员工和部门的执行力目标，没有确定每位员工、每个部门的执行目标。等到落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同的理解，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。目标可操作性差，就会变得泛泛而谈让人难以理解，最终执行的目标只沦落为一句口号，没有起到任何积极作用。

优化权责分配，拉动执行力

有些企业责权分配不明确，有的企业领导喜欢忠诚的员工，使那些被信任下属的权力往往超越了应有的职责范围，造成了其管理常常越位；而有的企业领导喜欢使部门的设置正规起来，以便起到相互制衡的作用，但又由于责权分配不合理，而导致企业执行效率低下、推诿责任情况的发生。

企业在进行职能部门设置时，应做好企业组织内部的横向协调，各个部门共有多少人，这些人如何分配到各个部门，哪个部门应管理哪些工作，还要明确哪些工作应在什么时候来做，什么时候完成任务都要有规定。即在企业组织整体框架之下，对组织内部各职能单元中的管理权限进行划分，明确各层级之间的命令链和汇报关系，解决组织内部的纵向控制问题。这样，明确到人，到岗，为企业的执行工作，实施良好有效的指导。

企业的执行力在一定程度上体现在责权分配方面，责权分配与企业的组织结构又有关系。不同的组织结构限定了不同的责权分配方式，有的以分权为主，矩阵式结构和混合式结构；有的以集权为主，如职能型结构。当然企业组织结构所限定的责权只是一种最基本的责权分配方式，具体的分配还要根据组织的实际特点和具体的战略计划来进行调整。企业根据具体战略和组织结构形式所选择的权责方式对组织执行力具有非常大的影响。

什么样的责权分配是最好的分配呢？那就是责权分配要变成全体员工实实在在的行动，才能谈得上企业的执行力，其中人是最重要的因素。提高执行力不在于所在企业时间的长短，而在于富有管理经验的每个人对制度措施不打折扣的执行，这种执行最终还得靠员工每个人的责任心。

企业要进行正确的责权分配，公平公正地对待每一个员工，让每一个员工都不要带着情绪去执行自己的职责。有的企业的各部门常常出现职位高低和利益不均的情况，这会造成员工的心理失衡，从而出现某些员工的推三阻四，甚至是消极怠工。但有的人为了自己的责任心，照样对公司无利而往、废寝忘食地工作。企业得到发展了，开始兴旺了，负责的员工仍然默默无闻地做着幕后英雄，他们是这样想的：“既然做了这件事，就得为这件事负责到底。”

因此，在企业的发展时期，员工的责任心能够影响企业的执行力，能够影响企业的生存和发展。现在，执行力已经引起了很多企业的关注，很多企业都在讲执行力，但执行的力度到底有没有增强，每个企业都有不同的情况，执行力不强是有原因的，其中最主要的原因之一就是责任心问题。管理者没有尽到责任，没有对管理工作进行常抓不懈，企业出台的制度存在漏洞，有的甚至是驴唇不对马嘴，缺乏针对性和有效性，以及缺乏严密的考核机制，等等。

多年以来，很多企业，特别是一些大企业都在学习新的管理理念和培训经验，最终目的还是为了实现高效管理，提高企业的执行力，真正让企业出效益。我国企业也有着从严治厂的优良传统，大庆、邯钢现象等等一些先进的管理经验和办法，至今还有着它的先进之处。总之，所做的一切，都是为了学习管理新理念最终来提高执行力的。

其实，一些企业的很多优点，有时我们一个也学不到，可能倒把人家的缺点给学来了。于是，执行力更加低下。不管什么经验，都不能脱离实实在在的行动，才能确保执行力。加强企业的执行力就是要先从人着手，提高执行力重要的是依靠每个人对制度措施不打折扣地贯彻，这种贯彻执行最终反映到每个员工的责任心上。

员工有了责任心，才会遇事严格要求自己，在各种工作中切实地执行才不会玩虚的，才会做到有令必行。顾炎武说“天下兴亡，匹夫有责”。对企业来讲就是，“企业兴亡，每位员工有责”。所以，履行好自己应负的责任，为企业添砖加瓦，切实提高企业的执行力。

企业一定要处理好责权分配的关系，当企业处于不同的发展阶段时，需要不同的责权分配形式。一般说来，企业在创立之初，实行的集权的组织结构对企业的发展有利。当企业越来越壮大后，企业集权的结构方式就逐渐不能适应企业的发展。

1905年，亨利•福特创立了福特汽车公司。经过15年的辛苦奋斗，福特公司成了世界上最大的企业之一，20世纪20年代，几乎垄断了美国的汽车市场，并在世界其他地方占有极其重要的市场地位，净利润数十亿美元。

到了1927年，福特公司逐渐衰退，占据的市场份额也降到了第三位，甚至在后来的20年里，福特公司一直呈亏损状态。造成这种现象的根源是什么？一个正常的企业绝对不会连续20年都发生不景气的局面，问题就出在了亨利•福特自己那里，是他的固执造成了企业的连续长期亏损。

福特是一个高度集权的经营者，他认为自己是企业的拥有者，企业的战略和决策就应该由他做主。在企业规模还不是很大的时候，他的这种管理模式还没有出现什么问题，而且决策的速度快、效率高，保证了企业对市场的快速反应。

当企业的规模越来越大之后，亨利•福特仍坚持原来的做法，认为不论公司的规模有多大，企业只需要一个老板和几个助手就足够了。自己不需要受专业管理人员的掣肘，他只要求他的助手把他的指令贯彻下去就行了，而不像专业管理人员那样，需要各种分析才能做出决定。

其实，问题的原因就在于此，不尊重企业发生的一些客观事实，只顾自己采取极度集权的做法让员工完全按照他的意志来行事。可悲的是，他还不知道自己的干预已经对庞大企业组织的发展造成了很大的阻碍，还是我行我素，最后的失败是不可避免的。

一直到1944年，亨利•福特的儿子接管了公司，他一上任就把老亨利•福特的那一套集权的组织结构给废除了，一个由专业管理人员组成的领导班子成立了，通过正确的分析操作，来预测市场，做出了一些正确的决策，使公司的亏损局面得到扭转，公司又复兴了。因此，企业的责权分配会直接影响到企业的执行。