关于“知”的三条忠告

让你看不清这个世界的，更多的不是世界本身，而是人性。认识到人性的局限与人在认知上的非理性，反而会让你更好地看清你自己，以及你所在的世界。

要想真正做到“知”，你需要注意三条：一是要保持清醒的危机意识和风险意识；二是要保持对真实世界的感知能力；三是要把你的认知看成是一个学习的过程。

要想做到“知”，第一条就是要保持清醒的危机意识和风险意识。

利德尔•哈特曾经警告将军们：“在战争中，最重要的一点是，不要把敌人估计得过低。”明茨伯格也警告企业家们说：“实验证明，企业的实际优势比想象的要小得多，而实际劣势却比想象的要大得多。”

过于谨慎和胆小当然成不了事，但更多的领导沦为了狂妄与傲慢的牺牲品。

几乎所有的领导者都有一个共同的特质，就是他们向来不缺乏自信。所以决策的失败，大部分不是因为高估了对手，而是因为高估了自己。

战争最大的特点是，所有的决策都关系到生死。孙子在他的兵法开篇就发出了这样的警告：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”

要么生，要么死；要么存，要么亡。非常残酷，也非常直接，没有什么中间地带。所以你对风险一定要高度清醒、高度冷静、高度理智，不能有半点儿马虎和大意。

在战争领域，一个错误的决策，就足以导致灾难性的后果。在关键的节点，做出不同的战略选择，会推动着战争向着不同的方向发展，甚至导致战争出现完全不同的结局。

很少有人会在商业世界中面临战争那样生与死的问题，但是在商业社会中，失败同样无所不在。商场与战场比起来，对于失败者来说，结果都同样残酷无情。

所以战争也好，商业也好，清醒地把握形势，都是组织生死存亡的关键。尤其是对于环境所潜存的危机与风险，一定要有足够的警惕，足够的估计。

志得意满从来是决策的大忌，危机意识才能使你保持清醒的头脑。孙子说：“夫惟无虑而易敌者，必擒于人。”不深思熟虑却轻视对手的人，一定会被对手所擒杀。

所以他警告说：“明君慎之，良将警之。此安国全军之道也。”明智的君主和优秀的将帅，一定会保持慎重警惧之心来对待战争，这样才是安国全军之道。

曾国藩曾经讲过自己打仗的亲身经验：“每介疑胜疑败之际，战兢恐惧，上下怵惕者，其后常得大胜；或当志得意满之候，各路云集，狃于屡胜，将卒矜慢，其后常有意外之失。”

所以曾国藩一生用兵，时时刻刻用“敬戒恐惧”提醒自己，保持一种如临深渊、如履薄冰的紧张与清醒，不敢骄，不敢怠，不敢慢。这使他始终可以对形势有着超出常人的清醒认识，从而保证了他在决策上不出现的问题。

我们前面讲过吴起，吴起一生没有打过败仗，真正做到了孙子所说的“百战不殆”。有人问吴起为什么可以不打败仗？吴起讲了五个字：“虽克如始战。”

虽然打了胜仗，但你永远要像在打第一仗一样。

你从来没有打过仗，会是什么样的心态？小心谨慎，战战兢兢，全力以赴，唯恐出现问题。结果打赢了。

赢了你就会自信，自信就会自负，自负就会狂妄，狂妄就会大意，大意就无法认清真相，因此导致失败。

失败往往会在将军自我感觉最好的时候突然降临。

“虽克如始战”，就是你的内心一定要始终保持小心谨慎的危机意识，这样你才能始终保持清醒的头脑，认清这个世界的真相，从而始终做出明智的选择。

孙子也讲过一句话：“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”如果你不能清醒把握你的行动背后可能存在的问题与风险，你就没有办法真正把握你的行动可能给你带来的机会与利益。

贪婪是人性的组成部分，过于乐观也是人类的通病。二者叠加的结果，是人首先看到的往往是有利的、可行的方面，因而被貌似辉煌的前景所吸引，却忽略了那些不利的、不可行的因素。而最后让你一败涂地的，恰恰是那些为你所忽略的东西。

只有清楚哪些因素会让你做不成事，你才能真正享有你该享有的收益。

所以孙子强调，在认知的时候，一定要先知“害”，再知“利”。在有利的因素面前，更要提醒自己有足够的风险意识。保持清醒，安不忘危，对困难和不利的因素有足够的估计，在最乐观的气氛中也能保持适度的悲观，这是高手在战略思维上的共同特质。

所以，好的战略认知，一定是首先发现组织存在的关键问题，认清组织所面临的主要挑战，并在此基础上提出有效的应对预案。

国共合作抗日的短暂蜜月期，八路军一些高级将领曾经一度对与国民党军队配合作战非常乐观，毛泽东专门提醒将领们，打仗的时候，一定“要顾到友军不可靠时的处置” 。皖南事变期间，他还专门给周恩来发报说：“我们应估计到最困难最危险最黑暗的可能性，并把这种情况当作一切布置的出发点，而不是把乐观情况作出发点。”

林彪指挥作战，也强调一定要“先把最坏的情况想透”。他说：“要把各方面的问题想够、想透。每次战役、战斗的组织，要让大家提出各种可能出现的问题，要让大家来找答案，而且要从最坏的、最严重的情况出发来找答案，把所有的问题都回答了，再没有问题没有回答的了，这样打起仗来才不会犯大错误，万一犯了错误，也比较容易纠正。”

投资界有一句名言：永远不要以安全的未来收益来评估现在的价值。当你分析环境的时候，对困难的估计宁可要充分一些。

只有做好最坏的准备，你才能争取到最好的可能。

所以，好的认知，一定要从最困难、最复杂的情况着想，要估计多种可能，并制订多个方案，做好多手准备，从而保证不管遇到什么情况，你都可以从容而积极地应对。

要想做到“知”，第二条是必须保持对真实世界的感知能力。

美军前参联会主席科林•鲍威尔有一条著名的原则：“战地指挥官总是对的，后方指挥所总是错的，除非有证据证明情况相反。”

无论是在军队还是在企业，往往有这样的现象，领导的层次越高，离真实的世界就越远，就越难听到或看到真实的情况。

在这种情况下，管理者要想掌握真实信息，做出正确的判断，深入一线、与现实保持血脉相通的联系这一条，就尤其重要。

对于战争中的将军们来说，战场是最好的情报来源，优秀的将军必须深入一线，因为战场的现场感觉远远要比成堆的抽象数据更有价值。

你不能完全依赖别人提供的信息，什么都代替不了指挥员自己的现场感觉。

我们前面讲过斯罗夫和刘伯承的传奇性直觉。这种直觉能力的背后是什么？是他们久经沙场的战争经验，是他们在此基础上对现场事物的那种清晰体感，以及由此产生的对对手行动的深刻理解与洞察。因此他们只需要一点点信息就可以激活自己的思维，仅凭直觉就可做出正确的判断，做到了洞若观火。

在竞争世界里，保持对市场的真实感觉，对于决策者同样至关重要。

汤普森说：“要做到成功地预测竞争对手的下一步行动，你必须对竞争对手有一个良好的感觉，对其管理者的思维方式有一个良好的感觉，对其当前的战略选择有一个良好的感觉。”

这种感觉同样不可能单纯依靠下级的汇报就能形成。明茨伯格曾经很尖锐地说：“信息可以在不失真的情况下，集中起来发送给上级。这其实是一个经常实现不了的假设”。

在层层的信息反馈中，领导总是最后一个知道真相的人。打破这种信息的牢笼，你就必须走到一线。所以，就像在战争中，一线的战场是最好的情报来源一样，在竞争中，最好的情报来源一定是一线的市场。

真正优秀的管理者，必须像优秀的将军一样，直接深入一线，与市场一起共同呼吸，把握住市场的脉搏与起伏。

明茨伯格说：“有成效的战略家不是把自己从日常细节当中分离出来，而是将自己沉浸于日常细节当中，并能够从中得到战略启示。”

这样你才能不仅仅是用眼睛去观察、用耳朵去倾听，更重要的是还用心灵去感受，从而敏锐地感知和捕捉到那些即将发生变动的最细微、最模糊的信号。

所以，虽然有了最先进的信息技术，但沃尔玛公司的最高执行官还是会用相当多的时间到街上去走访他们的商店，审视竞争的情况。沃尔玛的高层管理者非常清楚，对真实情况的了解产生于直接地看、听、摸，这种真实的体感是无法通过任何其他途径取得的。

索尼的首席执行官出井伸之也喜欢在周末的时候徘徊于东京的各个电器商店，与售货员和顾客谈论自己的竞争对手的产品。

马云也有一个习惯，就是会不断地到各个办公室转来转去，用他的话说，就是“闻味儿”。

《追求卓越》的作者汤姆•彼得斯称这种管理方法为“走动式管理”。通过这样的“走动式管理”，管理者就可以像优秀的将军一样，敏锐地把握住市场的潜在变动和对手的深层意图，从而始终保持对真实情况的感知能力。

明茨伯格说，“仅仅坐在办公室里臆想战略，而不是在与实实在在的产品和顾客的接触中总结战略是非常危险的事情”。

对于所有的决策者来说，这都是极好的忠告。

一个决策者，一旦发现自己已经失去了对真实世界的体感，最好的办法，要么赶紧走出去，沉下去，要么赶紧辞职走人。否则，他注定会离真相越来越远，接下来带给组织的，一定会是灾难。

要想做到“知”，第三条就是把你的认知变成一个持续、动态、开放的组织认知过程。

战争的特点是什么？相信你已经很熟悉克劳塞维茨的那句话了：充满了不确定性。

1986年，对克劳塞维茨思想情有独钟的美军，提出了一个描述当代战争环境的经典概念，这个概念今天也已经被商界普遍接受。这就是所谓的VUCA，中文有人翻译成“乌卡”。

第一个字母V，代表的是volatility，也就是易变性。事情变得非常快，变化又在催生新的变化，高度的动荡和不断的迭代成了我们这个时代的基本特征。

第二个字母U，代表的是uncertainty，也就是不确定性。越来越多的事件难以被预先发现和提前准备，没有意外才是真正的意外，你无法把握和掌控所有的可能性。

第三个字母C，代表的是complexity，也就是复杂性。各种力量在相互影响，充满了矛盾和错综复杂的缠结。

第四个字母A，代表的是ambiguity，也就是模糊性。相互影响的方式和关系还不明确。因果关系混杂在一起，边界越来越模糊不清，泾渭分明、非黑即白越来越成为奢望。

环境是动态的、不确定的、复杂的，而人的理性与认知能力总是有限的。在充满变数的不确定环境之中，人们对于大势的理解不可能一步到位。正如我们前面所说，没有人从一开始就能看到结果，更没有人会一次性看清所有的过程和细节。

但是我们可以在行动中不断地获取新的信息，从而调整自己的认知与策略。这才是我们在不确定环境下的认知常态。

在这种情况下，人的认知和行动就不可能是完全割裂的。相反，很大程度上是一体的。认知的同时行动，行动的过程中产生新的认知。人的认知过程因此注定会成为一个反复和持续的过程。

你必须持续不断地调整你的认知，你的认知需要不断地修正。当我们这样做的时候，我们对认知就会有了一个更动态的看法。

在这种动态的认知过程中，你当然需要一个大势方面的初步判断，但是你自己要清楚，你这个判断只能是模糊的，也有可能是错误的，你可能要预计几种不同的发展方向。

但是没关系，你总需要一个认知的起点和框架，把你的认知看成是一个反馈与迭代的过程。你根据这个起点和框架去试探，去修正，根据环境的反馈不断调整你的预期方向，始终对多种可能性保持开放的心态，直到真正的方向开始逐渐显现，你就可以一步步地收敛你的方向，然后在你所收敛的大方向去搜集更多的信息，去细化你认知的颗粒度，从而做出真正准确的判断，形成真正可行的方案。

要把认知看成是一个持续进行的过程，而不是一次性完成包打天下。这个观点其实并不新鲜，毛泽东很早以前就讲得非常清楚了。他说，在战争中，为了获得正确的认识，往往要经过由“实践到认识”，由“认识到实践”，再由“实践到认识”这样的反复循环。

所以他说，认识战争情况的过程，不但存在在军事计划建立之前，而且存在于军事计划建立之后。计划作战是战争认识的第一个过程，实施作战是战争认识的第二个过程。第二个过程与第一个过程同样重要。

计划作战是认识的第一个过程，就是作战计划建立之前对战争情况的认识过程。在制订军事计划时，首先要使用一切可能的和必要的侦察手段，对敌我双方各方面的情况进行必要而周密的侦察和了解。

你要对所得到的材料要进行“去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼”的思考分析，从中得出判断，定下决心，做出部署。

计划确立并付诸实行之后，你的认识开始转入第二个过程。毛泽东强调，“从开始执行起，到战局终结止，这是又一个认识情况的过程”。在第二个过程中，第一个过程的认识是否符合实际情况，需要重新加以检查：“如果计划和情况不符合，或者不完全符合，就必须依照新的认识，构成新的判断，定下新的决心，把已定计划加以改变，使之适合新的情况。” 在毛泽东看来，战争中的各种矛盾有一个展开和暴露的过程，而且是不断变化的。因而对战争中各种矛盾的认知，就不可能一次完成，而是必须通过战争的实践，使你的认知不断深化，并使你的认知过程贯穿于战争的始终，这样才能使你的主观认知与判断最大限度地逼近客观实际。

在这个过程中，每个人都可能会犯错，每个人都可能会出现认知与判断的失误。即使是毛泽东这样的高手也不例外。1941年下半年，毛泽东曾一度判断苏联1942年可以打败德国、中国1943年可以打败日本。1946年，毛泽东也一度乐观地认为，国共之间有可能会避免内战。

错误和失败本身就是动态环境中人的认知的组成部分。你所能做的，是尽量少犯错误，尤其是少犯根本性的错误。更重要的是，万一犯了错，你可以马上改正，并从错误中吸取教训。

就像四渡赤水一样，正是在鲁班场之战失败的基础上，毛泽东才形成了通过三渡和四渡相结合，来调动敌人、摆脱追敌这样一个一气呵成的方案。

打得赢就打，打不赢就走。错了，就放弃过去的设想，调整新的方向。

任正非曾经讲过一句话：“什么叫失败？你走了此路发觉不通，你告诉你的同志这条路走不通，咱们换条路走，那也是成功。在人类长河中，对未知的探索没有失败这个词。”

而要做到这一条的前提是，你的认知必须要始终保持开放和无我的心态。

苏格拉底说：“我唯一知道的，就是我一无所知。”孔子说：“知之为知之，不知为不知，是知也。”老子说：“致虚极，守静笃。万物并作，吾以观其复。”桥水的创始人瑞•达利欧也说：“相对于你需要知道的东西而言，你真正知道的东西或许是有限的，承认这一点是明智的。”

放下认知上的“我执”。不要把自己的判断变成不可冒犯的神圣的东西，你要清醒地认识到你肯定会受制于人类固有的认知偏见的事实。把你的权力和角色意识以及由此带来的自尊心放到一边，否则它们会封闭你的心智。

你要把自己的认知与判断看成是开放性的过程，并根据不断变动的环境，经常对自己的认知结论加以自我审视，同时也要允许别人挑战和质疑你的认知。所有的挑战和质疑，都是帮你修正自己认知的好机会。

能证明你的判断是对的，固然可喜；证明其实你是错的，可能更加可贵。明智地承认自己的错误，坦然地接受自己的局限，恰恰是你突破认知偏见、打开认知边界的开始。

带领诺基亚“咸鱼翻身”的新任董事长李思拓，在他的新著《偏执乐观》中说：“永远不要迁怒于事实，尤其不要对那些指出事实的人勃然大怒。人们带来的消息越糟糕，你就越应该表示感激，这样才会鼓励他们今后也及时跟你分享‘坏消息’。”

当然，这并不是说每一个质疑都一定正确，每一条意见你都非得认可，这正是你需要判断和决策的。一定有人看得比其他人更清楚、更正确。如果你是决策者，你必须对认知的结论做出决策并承担责任。

但是，每个人的观点都值得你去尊重和倾听，并不是只有你自己才有认知这个世界的权利。兼听则明。封闭才是认知的最大敌人。

通用电气前董事长杰克•韦尔奇以拥有一颗“超强大脑”而著称，但是韦尔奇讲，一定要“让每个人、每个头脑都参与到公司事务中来”，他甚至说：“讨论和研究可以连续几个小时地进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。”

曾国藩也说：“凡天下事，虑之贵详，行之贵力，谋之贵众，断之贵独。”决断的时候你一定要自己来拿主意，但前提是，谋划的时候你一定要多听听他人的意见。

所以，在认知的过程中，你应该关心什么是对的，而不是谁是对的，更不应该认定只有你才是对的。形成人人都可以参与认知的组织机制和文化，你就可以把你一个人的认知，变成组织的共同认知的过程，进而变成组织学习和成长的过程。

在这样一个持续、动态、开放的组织认知过程中，你和组织的认知，就会越来越接近真相。

将道：动态环境的领导

再好的取胜原则也需要优秀的领导去实施。在复杂、残酷、危险、紧张的战争环境中，将军必须展现出卓越的领导力，才能率领士兵去取得胜利。

同样，在复杂、动荡而充满压力的商业环境中，优秀的领导者也需要强大的领导力，才能赢得下属的信任，打造出有凝聚力的团队，释放出组织的能量，全力以赴，赢得竞争。

孙子提出将军应该具备“五德”，避免“五危”，此外还提出了“进不求名，退不避罪”“上下同欲”“与众相得”“静以幽、正以治”等具体要求。