每个人都有好恶，这种感情是无法彻底排除掉的。

比如在欧洲，由于与邻国直接相连，经常会发生一些利益冲突。因此国际交往的前提全部建立在不能彻底信任邻国的基础上。从这个观点来看，日本以外的国家似乎都把“人与人无法完全相互理解”这一认识当成交流的起点。

不仅是国与国之间，邻居之间也会发生矛盾，婆媳关系永远无法靠道理来解决。因此，组织和团队的运作必须建立在不可能让所有人都和平共处的前提之上。

以前无印良品的一名优秀店长曾经把店里所有员工一口气都辞退了。越是工作能力优秀的人，就越容易倾向于恐怖政治，把不顺从自己的人毫不犹豫地剔除掉。

那么，带着一帮对自己言听计从的人运营店铺，真的会顺利吗？那样确实能够在短期内得到好业绩。只是后来加入的人由于与店长及其幕僚性格不合，必定很快就会离开。结果店铺就无法留住人才，业绩渐渐恶化。

不仅仅是店铺，这在任何企业的任何部门和团队都适用。

若不创建排除个人感情的机制，人们必定会根据自己的好恶来做出判断。

与其他企业一样，无印良品也是由直属上司来对部下做出评价。

一般情况下，都会存在给自己不喜欢的员工做出不公正评价的上司，这可能是每个人都无法避免的。可是，那种时候该怎么办呢？

最重要的是，要等评价不好的部下调动到其他部门后再做判断。到了别的上司手下，那名员工或许能够积极发挥自己的能力。要是无论调动到什么部门，员工的评价都一直不高，这种时候才会真正开始审视“那名员工的能力”问题。

相反，有的上司还可能会一直给自己喜欢的下属做出极高评价。这有可能是那名上司的“护短”。遇到这种情况，也要等员工调动到别的部门后，再来判断他是否真的具备如此高的工作能力。

不管怎么说，都必须尽量避免盲信单独一个部门和单独一个上司的评价。那样有可能毁了一个“其实很有能力的人才”，同样也有可能让一个并没有足够能力的人走上晋升道路。

此外，很多上司都有各自“宽松或严格的评价标准”。有的上司会把全体下属评价为A或B，而有的上司则只会做出B或C的评价。

在无印良品，员工评价的最终调整由“G5（部长）评审会”来进行。这个评审会跟人才委员会一样，由全体管理者与评审对象进行面谈，确认上司对其给出的评价，如有标准偏差就让上司进行修正。这个评审会也是每半年举行一次，经过反复提醒之后，上司们的评价标准也渐渐出现了正态分布的趋势。

换句话说，给出评价的一方也需要加以训练。

若不进行这样的训练，上司就会一直根据个人好恶对下属做出评价。一旦放任下去，公司就迟迟无法调整评价标准。我认为，无法调整评价标准的公司势必无法强大起来，最终将难以为继。

此外，在使用上述五级考核表选择后继者时，还会使用“职业性格潜力报告”和“个人资料”这些工具。

所谓职业性格潜力报告，其实就是性格判断。

主要分为领导力、人际关系、问题处理与决策能力、自我管理与时间管理这四个大类，其下还细分了外向还是多疑、灵活还是慎重等类型。测试采用一问一答的形式，由此分析测试对象的潜在性格。

无印良品在每名员工入职二到三年时进行这个测试，但是只进行一次。因为我们认为，每个人的基本性格是无法通过教育来改变的。就算十年后，十五年后再进行一次同样的测试，结果也不会有什么变化，因此只进行一次。

虽说如此，我们却并不会把职业性格测试当成判断一切的标准。

若出现“这个员工不善社交，还是把他安排到后勤职务吧”这样的做法十分危险。虽然把握性格十分重要，但人的表现会因为各种因缘际会而发生变化。因此，上司的评价和工作经历才是我们用来参考的更重要的指标。

个人资料则是记录了内部履职经验、所有评价和行动评价等员工在公司内所有经历的，类似个人简历的资料。

公司利用这两种工具和上司的评价，从多方面评判一个人才。这样一来，上司就不能让自己喜欢的部下优先晋升，也无法阻拦自己不喜欢的部下的晋升之路。

同时，这也适用于部门和团队。

就算提出“要公平审视所有下属”，既然人非圣贤，就不可避免地会混入个人感情。与其努力提高上司的人性，还不如创建一个能够进行客观评判的机制，更能够保证每一名员工得到公正的评价。

有一个著名的法则叫“2:6:2法则”，在部门和团队级别上，也必定存在属于“2”的那部分人。并且，想必也有很多企业为如何培养最底层的“2”而伤透了脑筋。

可是，就算一口咬定那些员工“做不好工作”而将其排除，也无法解决根本问题。

而调动同样能够在一定程度上解决这个问题。

在无印良品，评价较低的员工会被调动到别的部门。

因为这有可能并不是员工本身的能力问题，而是与直属上司无法协调，最终发挥不出真正实力。

例如有一个上司比较神经质，对下属的要求十分详尽严格。要是那样的上司底下有个自由独立的下属，必定会产生对立。那样一来，上司可能会压低对下属的评价，打上C或D的低分。

如果一直对那样的上司和下属放任不理，那就算下属其实能力优秀，也只能不断得到低评价。若不把那名下属调动到能够给予公正评价的上司那里，员工就会一蹶不振。而实际上，真的有人在调动后马上发挥出了值得称赞的实力。

尽管调动基本能够解决问题，但也存在无论怎么调动，无论工作多少年，评价都一直很低的员工。

遇到那种情况，我们只能判断为员工本身的问题，然后采取降薪的措施。若是在管理职位上的员工，则予以降职。

也就是说，就算晋升为课长，也有可能被降为普通员工。若非如此，就谈不上是使有能力的员工能够得到相应评价的机制。

毕竟人生只有一次，或许有时候可以考虑无印良品以外的“新道路”。因为并非所有员工都能适应无印良品的方针。或许他们到了别的业界和别的企业，就能发挥自己的实力。当然，如果真的想在无印良品一直工作下去，我们也会提供合适的环境。

但请不要误会，最终得出降职结论需要花很多年时间。因为调动之后要至少经过一年才能正确评价员工的工作表现，绝不会轻易给员工盖上能力低下的烙印。

在部门和团队里，调动也可以成为解决问题的其中一个手段。

在某个团队没有发挥实力的人，说不定到另一个团队就能获得成果。我认为，发现每个人最适合的工作岗位就是身为领导者的职责之一。

就算不适合成为领导者的员工，对公司也是十分重要的。因为他们肩负着支撑公司生存的“城墙”使命。虽然他们不会像某个领域的领导者那样在天守阁里活跃，但却能稳稳地支撑企业的骨架。

这些员工的上司一般会考虑是让他留在当前部门继续向上发展，还是调动到更适合本人性格和能力的部门去。有时也会利用业务规范书进行培训，或安排员工参加研修课程。

无印良品就是利用这些选项，在公司内部进行人才培养的。

现在让我来介绍无印良品人才培养的第三层——“人才培养委员会”吧。

人才培养委员会正如其名，是制定员工“培养”计划的组织。我在其中担任委员长。

许多企业经常出现培养计划几年不更新的现象。想必还有不少企业就连新进员工培训也不更改教材，一直进行同样的研修课程。那有可能是因为他们不够看重研修的重要性和优先程度。

可是，新进员工研修是最重要的教育机会。

如果你是一名即将入职的员工，那请你这样认为：即将在公司接受的研修，是今后社会人生活的最为重要的第一步。

如果站在培训新进员工的立场，那么就应该认为：新进员工是企业的未来，是最需要重视的财富。

随着时代的变化，每年的新进员工都会呈现不一样的倾向，消费者的需求也会不断改变。理所当然地，就应该根据那些需求的变化改变教育内容。除了新进员工研修，部门研修和面向中坚员工的研修也同样如此。那些研修必须配合企业的经营策略进行改动，也就必然地需要与人事联合起来。

人才培养委员会每月召开两次会议。每次都会有半数部门参与，各个部门的部长要在会上发表自己部门的人才培养方案，然后还要进行培养中期汇报。

人才培养的研修计划基本上都由部长来制定。

为了让部长保持亲自培养下属的意识，委员会绝不会做出“请你用这样的研修计划进行人才培养”之类的指示。必须由每个领导者看清本部门面临的课题，并独自思考对策。

我们偶尔也会从外部聘请讲师进行授课，但大多数时候都是由部长或公司内部的员工来进行。此外，研修计划的教材基本上也是由讲师自己准备。

不过从零开始编制教材的工作量太大，我们会请人才招聘公司等机构按照无印良品的要求制作教材。比如针对入职一到两年的员工制作的“经营建议书”，针对资深员工的“了解经营数字”以及讲解贸易方法的书籍，各种教材应有尽有。

当然也可以用市面上出售的教材进行培训，但那些教材与公司的目标并不一定完全一致。要培养生在公司，长在公司的员工，制作与公司方向性一致的教材更有成效。

例如服装部门以前曾经聘请外部讲师来教授纤维和面料的知识，也会组织工厂参观等为期一年的培训项目。通过这些项目，让员工学到作为一名服装部门人员必须掌握的全部知识。

日用杂货部门则采用观察教育法。到无印良品顾客的家庭中，实地观察他们的生活场景，给今后的商品开发作为参考。

曾经有一名员工在参观顾客浴室时发现，“很多家庭使用的洗发水和沐浴露瓶子都是呈圆形的，而且形状大小各不相同。”“置物架都是直角的，所以用方形瓶子是不是更好整理呢？”以及“如果容器是透明的，就能一眼看出里面装了什么。”——于是，通过实地观察，无印良品就推出了透明的替换装容器。

食品部门施行的是与一流厨师搭档进行商品开发的计划。

在与厨师一起制作意面酱和咖喱时，员工们会思考将其转化为商品的方法。

诸如此类，关键在于实施与实践紧密相连的研修计划。若非如此，则称不上对员工的教育。并且这样一来，负责学习的一方也意识到这样的培训能够在工作中派上用场，就会更积极地参加。

如果你觉得“我这个部门的下属很难培养”“我这个团队的下属工作能力低下”，那有可能是教育环节出了问题。

只通过日常工作进行教育固然有限，可是进行与现场情况不相符的教育也是浪费时间。在员工教育这方面，其实应该进行一番更彻底的思考。

日本市面上销售的许多日用品和化妆品、护肤品都分为本体和替换装，可参考国内瓶装洗衣液和相应的替换装。