合理分配团队成员角色

“春花秋月何时了，往事知多少。小楼昨夜又东风，故国不堪回首月明中。雕栏玉砌应犹在，只是朱颜改。问君能有几多愁，恰似一江春水向东流。”

这是南唐后主李煜《虞美人》中的一段词，写于国破家亡之时。从词中可以看出，哪怕是国破家亡之时，这位皇帝满脑子思考的仍然是笙歌艳舞，仍然是文学创作。不可否认，李煜是一个颇有成就的词人，但他并不是一个称职的皇帝。或许他根本就不想做皇帝，只是出身皇家，身不由己。

从现代管理学的角度来看，李煜做皇帝是典型的“人岗不匹配”，皇帝的不称职，会导致国家的灭亡，后果是严重的。

同样，在一个企业组织、一个团队中，如果人岗不匹配，那后果也是一样的，严重的将会导致企业和团队的失败。

在人岗匹配的问题上，很多企业和管理者都有自己的苦衷：

一位企业老总这样感言：“刚刚做完企业战略咨询，但手下没有合适的人，外聘不理想，事情不好办，只好将花费几十万甚至上百万的战略方案锁在柜子里，无法实施也不敢实施。”

也有企业老总如此感慨：“企业战略实施得不理想，好多事情到关键时刻却执行不下去了，手下无人可用，平庸的人太多，大事做不了，小事还凑合……”

还有更多的管理者感觉很无奈：“市场竞争越来越激烈，客户要求也越来越高，虽然重构了团队，但由于没有合适的人，勉强实施了一段时间，效果不理想，只得暂缓实施上级制定的战略。”

……

难道企业真的就无人可用吗？当然不是，之所以出现上述现象，其原因是企业、团队内部尽管看似有很多人，但是却有符合岗位要求的人。那么，企业、团队岗位究竟需要什么样的人？很多人认为，企业、团队需要的是有抱负的人、能干事的人、理解战略变革紧迫性的人、经验丰富的人、能吃苦的人、反应敏捷的人、有团队意识的人、不计较个人眼前得失的人……

这样“十全十美”的人才显然是不存在的，团队建设中的关键问题也不是找到完美的人，而是组建一支具备各种个性特征员工的完美团队，做到人岗匹配，而不是将十项全能集中于一人身上。

管理学中有一个著名的“木桶定律”，意思是说一个由多块木板构成的木桶，其价值在于盛水量的多少；但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的木板，而是其最短的那块木板。对于一只圆口不齐的木桶来说，其中的某一块或几块木板再高都没有用，突出的木板不能盛水，反而是最短的那块木板在制约着木桶的盛水量。这块短板本身是有用的，不过因为它太短了，影响了整个木桶的容量。

“木桶定律”具体到管理上，木桶就好比团队，单块的木板就像是个体员工，同样的道理，团队的战斗力也是取决于“团队中的短板”，即团队中能力最差的成员。

要想避免团队中出现“短板”，就需要对人和岗进行最佳匹配，使每个人都能在团队中找到最适合自己的位置，如此，才能收到事半功倍的效果。携程和如家这两家在美国上市的中国公司，相信很多人都听过，但如果说这两家上市公司都是由同一个创业团队打造的，可能就有很多人表示惊讶了，并且不禁会问：“这是一个什么样的神奇团队？”对于这一团队，在《第一团队：携程和如家》中是这样概括的：

在美国接受教育并且工作多年的沈南鹏、梁建章，与接触过国外文化的民营企业家季琦、国有企业管理者范敏，构成了中国企业史上的一个奇妙组合。

在这个组合里，没有“皇帝”，也没有“大哥”；他们虽有同学之谊、朋友之情，但性格、爱好迥然不同，经历各异；他们创立的携程和如家虽然经历了多次高层人事变更，却从来没有发生过震荡，都在纳斯达克成功上市，并且一直保持着优异的业绩；他们为中国企业树立了一个高效团队的榜样，最终获得了共赢的结局。

从1999年携程创立开始，四个创业者如同接力赛一般，在企业发展的不同阶段分别领跑，各自发挥所长，完成属于自己的使命及过程。这既是一段精彩的创业故事，也是一场绝妙的共赢游戏。

可以说，携程和如家的成功，正是团队经过完美的人岗匹配后所发出力量的一种完美展示。沈南鹏、范敏、梁建章与季琦四人，就个体来说，都是非常优秀的人才，而他们经过优势互补、强强联合，构成了一个完美搭配的工作团队，因而也就将各自的潜能在更大程度上激发了出来，在团队协作下取得了辉煌的业绩。

(1)团队需要的八种角色

一个高效的团队管理者，应能够识别团队成员的优势和劣势，并把他们安排到最能发挥其潜能的位置上。在团队中一般有八种角色定位，如下表所示：

凝聚者

完美者

监督者

实干者

信息者

创新者

协调者

推进者

（2）让团队成员各尽其才

每个管理者都希望自己的员工个个是精英，人人是天才。事实上，这仅仅是管理者的一相情愿的理想而已。且不说在许多情况下，中基层管理者并不拥有选择团队员工的权利，即使有这个权利，他也未必能选到百分之百称心如意的员工。

在这种情形之下，作为管理者，所需要做的就是：把你的团队成员的综合能力进行最大限度的优化组合，使每个人都能在他的岗位上发挥最大的效能。

这也就是我们所常说的——让员工各尽其才。发挥员工的长处，让他去做他会做的事，去做他喜欢做的事。

识别员工的长处是用人之长的前提、基础。所谓长处是指一个人所具备的可被组织所利用，并能为组织带来最大经济效益的与众不同的特点，这个特点可以是知识、技能、性格和价值观等，它是一个相对值，而不是绝对值。

每个人都有自己的长处，也有其短处。有的人性格不合群，经常我行我素，可他同时可能有诸多发明创造，甚至硕果累累；有的人性格倔犟，固执己见，但他可能颇有主见，不会随波逐流，不会轻易附和别人的意见；有的人办事缓慢，可他往往办事有条有理，踏实细致，所谓“慢工出细活”。

能不能发现员工的这些长处，就看你有没有识人的慧眼了。

（3）两点注意事项

在人员重新配置上需要注意以下两点：

首先，明确岗位任职标准。即便部门内部没有系统的任职资格和素质模型，至少也应当确定大致的岗位任职条件。在确定岗位任职条件时，需考虑三个要点：

一是承担本岗位的工作任务需要什么样的知识、技能、经验；

二是持续提升绩效应当具备哪类素质、能力；

三是在本岗位所在领域或相关领域进一步发展需要具有哪些潜质等。

其次，选择适当的配置方法。重新配置有不同的方法，如外部引进、内部竞聘、轮岗交流等。这些方法并不适合所有岗位，对于不同类型的岗位，要综合考虑配置成本、管理导向等因素，组合选用不同的配置方法。