管理层

管理层是新零售系统架构的中坚力量，起着承上启下的作用。决策层在任命管理层时，要赋予他们足够的权限。现在新零售实体店大都是零售商在传统业务上列出的分支，这也意味着传统业务仍是公司的主流和主导，新零售部门如果没有得到相应的资源和支持，就无法在现有能力下做到最好。如果不倾尽全力，在竞争激烈的当下，夭折的概率要大得多。新零售部门失利，不光让公司损失元气，还会降低员工的士气。

因此，新零售的管理层需要被区别对待。所谓区别，就是要与现有业务分离，单独管理，不能由现有业务的管理人员兼任。兼任的结果就是主次不分。从熟练程度看，现有业务更容易取得好的绩效，因此兼任的管理层在管理中会不自觉地发生管理重心的偏离。如果新零售部门得不到重视，将错过许多机会。

新零售部门在零售企业内部也需要单独组织与管理，在绩效设定、薪酬设定、激励措施、人事决策方面要给予新零售部门更多的话语权。在设定各项管理目标时，如果给这个部门戴上紧箍咒，可想而知后果会是什么：可能就不会见到永辉的超级物种，也不会有大润发的大润发优鲜……管理层的管理目标收紧受限，意味着要戴着脚镣跳舞，沉重之下怎能跳出更好的舞蹈？

管理层也要时刻保持与决策层的沟通，让决策层了解最新的动态及项目进展情况，保证正向信息和反向信息的顺畅反馈。日本的7‐Eleven一直发展较好，在日本已经远超罗森和全家超市。在7‐Eleven有一个OFC岗位，即现场经营顾问，每个OFC管理7到8家实体店，董事长要求，每两周2500多名OFC就要从全国各地赶往东京开全国性的经营检讨大会，董事长每次讲话都会强调7‐Eleven的顾客经营哲学，之所以必须面对面交流，是为了让沟通顺畅，上传下达更简洁方便。新零售部门是一个新事物，面临的问题也是全新的，因此管理层与决策层要订立定期交流的制度，简便迅速地解决问题，并能及时调整思路。新零售的进程就是一个不断创新和不断修正的过程。

永辉在这股新零售风潮中，一直表现抢眼，不断推新创新实体店。永辉之所以拥有如此强大的裂变速度，与它的合伙人制度分不开。现在热议的超级物种属于永辉云创，而永辉云创则由永辉超市主力注资，并在其内部同样实行了合伙人制度。永辉云创由12名联合创始人和与战略合伙人组成，每位合伙人可以再组建新的公司，数量为6个以内。超级物种就是这种制度下组建而成的二级子公司。在超级特种内部再分解出6名合伙人，选出队长自主经营与核算，像超级物种下的鲑鱼工坊、麦子工坊就是这个体制下的产物。合伙人实行末位淘汰制。合伙人制度的根本是上下利润共享、风险共担，这调动了管理层和员工的积极性。从管理角度上看，永辉的合伙人制度保证了创新的独立性和积极性，让激励与压力并存。管理层的活跃，在一定程度上让零售商的创新步伐变得更快。

支撑层

新零售的架构体系就像搭积木，一层层累加，无论哪一层力量不足，都会倒塌。在这个架构中，支撑层的作用尤为明显。在新零售从构想到落地的进程中，支撑层离地最近，所有的实施和执行都需要这个层级来完成。

新零售实体店大多颠覆了原有的零售形式，因此在落地过程中，肯定会遇到种种的不适应、不理解，如何化解这些问题？支撑层是重要的衔接，支撑层需要把管理层的意图贯彻到底，并及时反馈问题，做好双向沟通。

支撑层在零售架构图的最末端，离决策层远，离公司的战略远，离公司的蓝图也远，但离商品和消费者近。消费者是零售商最宝贵的资源，是公司战略和蓝图的检验者，在近似怪圈的循环中，支撑层具有重要的战略地位。

现在大数据发达，消费者的行为、动态都可转化成数字化的描摹。虽然结果更具客观性，但隐含了一个问题：数字无法感知消费者的温情。支撑层近距离接触消费者，他们与消费者感同身受。支撑层要把体会及时传达给管理层，变成管理的改进。

同时要让支撑层享受到企业的发展成果，通过利润共享，把企业的发展与员工的个人利益紧密相连，这样员工也更愿意为企业的发展而努力，这是一个互惠互利的过程。新零售的落地如果失去支撑层的支持，终将变成空中楼阁。

新零售的实现

2017年7月，马云到盒马鲜生参观，首次承认它的阿里血统。因为马云强大的影响力，盒马鲜生一下子成为热点。据说客服一天就要接1000多个电话，都是询问加盟、邀请开店等，他们都对合作表现出了极大的热情。这也从另一个侧面说明，在传统零售持续疲软、增长乏力的状态下，大家对新零售抱以莫大的希望，希望能从这种模式中找到发展的出路。

商业模式

新零售的商业模式突破了原有的限制，也不再遵循原有的框架，而是别具一格地出现在消费者面前。

细看这些横空出世的新零售实体店，大都遵循这样的原则：线上线下一体化，以全渠道发展为目标，以线下实体店为驿站，线上线下客流在此交叉流转。具体到新零售的商业模式，却没有一定之规，这些广为人知的、新落地的实体店大都没有一个固定的模式，都是零售商根据自己的理解原创而成，比如：盒马鲜生以餐饮+生鲜为主要经营模式，创新精细化加工食材；超级物种集思广益，花样组合，拥有创新的自主权；新华都打造的海物会，聘请米其林厨师团队来把关，让美食与美景相得益彰，顾客仿佛身临其境。

而孩子王的商业模式则是以全员会员为中心，顾客是会员，会员亦是顾客。会员体系的打造让孩子王与顾客建立了亲密的联系，这与传统商业模式不同。全员会员意味着孩子王掌握了所有顾客的数据，因此可为顾客提供及时、便利、个性化的服务。孩子王线上与线下的顾客重合度达到了90%以上，这意味着孩子王真正实现了线上与线下顾客的无缝转换。

新零售的商业模式可让零售商发挥想象力，不用拘泥于现有的形式，也不用固守现有的经营业态，而是尽可能地发挥独创优势。但创新的商业模式不能是空中楼阁，需要扎根于顾客需求的土壤，与现有的优势相结合。

新零售风潮来临，传统商业模式肯定会发生一些变化，大到再创一个新模式，小到对细节的修正，但每种变化最终的检验者都是消费者。商业模式创新没有固定的样式，也没有标准，唯一能做的就是边走边探索，停留在原地肯定不是最佳方案。