化繁为简的管理者

至繁归于至简。

——达•芬奇

这就是我们的做法。很简单……我们运营公司的方式、产品设计、广告，归于一点就是，简单化，真正的简单化。

——史蒂夫•乔布斯1

大约10年前，我在一家大公司做了两年经理。在这期间，我观察到两个经理为争夺下一任CEO而展开的竞争。杰克（化名）很聪明，也有很好的人际关系，他是公司创始人家庭成员之一；克雷格（另一个化名）则没有那么精明世故——他的背景很平常，身上透出的市井的聪明超过了传统意义上的良好教育。两个人都为人和蔼、工作勤奋、努力奉献，但是我对他们有着非常不同的印象。

我看见杰克正在勤奋地处理他的桌上装满文件的文件筐，这通常会花掉早上大部分时间。他总是严肃对待每一个错误，认真回复每一封信函、电子邮件和电话询问。在青年总裁组织，他也是个骨干分子，在国内和国外频繁出差。我从没有见过克雷格看过一眼文件筐，他甚至都不用记事本，他把会议都记在了脑子里。

杰克管理着大约一半的公司，而克雷格则管理另一半。我在公司工作期间，他们两人各主办过一次公司研讨会，我都参加了（我想我是唯一这么做的人），并发现了一些显著的区别。杰克的研讨会很吸引人，在会上我们探讨了他所负责的那部分业务方方面面的细节；克雷格的公司研讨会在很大程度上显得很无趣，他的每一个手下都简单地汇报他下一步去做什么，然后他把他们的计划合在一起，让每个人都对他们未来将要执行的项目感到兴奋。

我有责任向执行总裁建议这两个人中的哪一个应该去接替他的职位，他有自己的观点，但也希望得到外部的看法。我心里很清楚谁更合适，但我说不出来为什么。直到有一天，在开车去上班的路上，我突然明白了。杰克是如此聪明和公正，以致他能看到每个问题的两个方面。即使是做一个最小的决定，他也会苦苦思索，他让每一个简单的问题都变得很复杂。

克雷格就相反。就像罗威纳犬攻击猎物时一样，他完全专注于他要做的，他能把看似矛盾的局部数据调和出一个明显的正确答案。他的演讲朴实无华，有时听起来甚至感觉有点过于直率，他有把复杂问题简单化的才能。

这个故事有一个对两人都是美好的结局。克雷格成为了公司历史上最成功的CEO；杰克对此完全没有失望感觉，反而有了一个很好的理由离开公司。他加入这家公司是出于一种对家庭的责任感，但他的心从来没有属于这个公司。离开公司后，他开始了一段新的精彩的职业生涯。他最终还是回到了家族企业，成了一位优秀的非执行董事长。

简单的天才

在戴维•布鲁克斯的畅销书《社会动物》（The Social Animal）中，有一章讨论的是那些爬到社会顶端的人都有什么共同点：“他们没有特殊的天才，他们也没有格外高深的知识和创造性的想法。如果他们有一个最好的特质，那就是简化问题的能力。这些人可以用简单的表述将一个复杂情况的本质抓住。”2

最好的商业战略总是很简单，驾驭核心业务客户，深化与客户的联系，提供他们想要的产品。

2006年，艾伦•穆拉利接掌福特汽车公司，此时他继承的是一个庞大的汽车帝国，拥有很多汽车品牌和型号。他的前任们很自豪地积累了一些最负盛名的来自世界各地的汽车品牌，包括阿斯顿•马丁、捷豹、路虎和沃尔沃。穆拉利把这些品牌全部卖掉，然后将注意力转向福特车型的数量，当时已突破100种。本书写作的时候这个数字已经下降到30，并且还在下降。他说：“你无法相信将车型简化后带来的变化。”3

我不觉得这是无法相信的。事实上，我想说穆拉利仍然有一段很长的路要走。企业要在竞争中取胜，就必须专注最简单的20%——他们最可靠和最独特的核心，他们是什么和他们所做的事情中最强大的1/5。这同样适用于管理者。你所做的事情中最简单、最可靠、最独特和最强大的20%应该成为你的专注重点。在任何时候，只应该有一件事对你而言是真正重要的。

明星运动员比二流运动员有着更冷静的头脑，因为他们有能力滤除那些会干扰他们进行重要计算的各种琐事。他们的头脑已经预设好，可以毫不费力地执行复杂的活动。4

但是，要做到这一点并不容易，这就是为什么没有太多的明星运动员，也没有太多的明星管理者。杰克这类管理者远远多于格雷克这类管理者。管理者热衷于复杂性，他们本能地偏好棘手、麻烦的而非直白、简单的问题。高层管理者仍然偏爱那些拥有金融和工程背景的人，而工程和数学中最有趣的问题也是最复杂的问题。经理层喜欢不确定性，保持观点的开放。讽刺作家H.L.门肯说：“愚钝的人总是对事事都很肯定，对事事都很肯定的人总是愚钝的。”与此相反，管理者很少有愚钝的。

他们还会为了避免无聊而几乎可以去做任何事情。他们越聪明，就越是这样，所以他们需要在琐碎的事情上浪费自己的时间。这就是为什么产品线会被扩大；边缘客户会被追捧；组织构架会变得像意大利面条一样复杂；总会有新的项目开始实施，不管其是否有价值和潜力。很多新的、不同的措施实际上是不可行的，不到20%的举措会产生80%的好处。启动越来越多的项目，最后只会成为企业花园的杂草。

放弃这一切，让工作变得简单，不要追随一般管理者的大流。

M.斯科特•派克的著名的《少有人走的路》（The Road Less Travled）一书是这样简单开始的，“生活是艰难的”。5他说，当我们认为生活应该是容易的时候，问题就来了，然后我们会发现生活其实并不容易。如果我们预期它是困难的，我们就会准备好去接受挑战，并拥有克服这些困难的能力。

一旦你承认你喜欢复杂性并下决心予以改变，你的世界与此前相比就会发生巨大的变化。许多头发花白、见多识广的管理者会声称自己是一个简单的人，喜欢简单。这通常仅仅是一种姿态，其实很少有能力的高管会倾向于简单化。要做到这一点需要一点天才，而这个天才还首先要通过极端复杂的工作才能达到简单化的境界。例如，爱因斯坦利用电车和火车的简单类比来解释他的相对论，但是他又说在世界上不超过12个人能真正理解他的全部理论。

一旦你承认你喜欢复杂性并下决心予以改变，简单化才会有可能，你才可能开始纠正自己偏好复杂性的自然倾向。然而，简单化是难以捉摸的。将一个修剪整齐的花园与野生的森林相比较，或者一片修剪过的灌木与杂乱的灌木丛相比较。物理学家发明的热力学第二定律表达了类似的发现——在一个封闭系统中，无序度（熵）总是在增加。随着时间的推移，一切都会变得更加无序，不再那么简单。

人们常说：“笨蛋，不要把事情弄复杂了。”这是误导。在任何一个大公司里，如同在我们这个世界里，大多数事情本身并不简单，你得去把它们变得简单。这是一场持续而艰苦的斗争。例如，减掉一条产品线后，你又会发现复杂的杂草接着开始发芽。

“消费者要求不同的包装。”

“我们是否应该提供更多的选择？”

“我们需要一个更大的规模。”

“我要将此推到一个更高的层面。”

这一切听起来都很合乎情理。事实上，这的确很常见，但未必明智。复杂性是要带来成本的，而且是隐藏的、不易觉察的成本。

当然，一些问题，如宇宙的起源或者如何消灭战争和贫穷，是真正的复杂问题，没有简单的答案。爱因斯坦说过：“一切都应该尽可能地将其简单化，但也不能太简单。”奥斯卡•王尔德认为：“所谓的纯粹而简单的真相很少是纯粹的，也绝不简单。”6H.L.门肯写道：“每个问题都有一个简单、精巧和错误的解决方案。”

可以肯定的是，企业也会面对错综复杂的问题，问题的原因和结果常常搅在一起。系统思想家杰伊•弗莱斯特说：“虽然大多数人明白一阶效应，然而很少有人关注二阶和三阶效应。不幸的是，商业中几乎所有有趣的现象都是基于四阶或更高阶的效应。”7

但是，我们不能因为存在大量的复杂问题就绝望。不是任何事情都能简单化，但是你可以专注于少数可以简单化，而且简单化后能解放你自己的重要的事情。例如，在经营策略上，一些难以置信的有用的经验法则通常是正确的，你就简单地照着去做就行。

当你面临复杂难解的问题时，想想80/20法则里的以下观点总是有好处的：

●与别人不同能带来更高的回报和现金流。

●明星企业——在一个高成长细分市场里的领先者——是金子。

●领先公司应该比追随者具有更低的成本和更高的价格。

●大多数企业可以削减将产品送到客户手里所用的时间。

●大多数公司在很少数量的事情上表现优秀，在其他大部分事情上表现很平庸。

●少数的消费者和产品提供了一个公司大部分的价值。

●现金真实而重要，而利润只是会计编制的。着眼于现金而不是利润，将有助于企业避免灾难，创造更大的长期价值。通常情况下，少数产品带来了公司大部分现金流，而大多数产品会消耗现金。专注于现金流将会使企业更加注重选择性，并促使管理者追求简单化。

●管理者就像企业一样，他们应该专注于极少数他们能做得非常好的事情。

尽管大多数问题的原因难以捉摸，但这不应该阻止你去寻求解决的方案。不要瞄准那些明显很困难的问题，哪怕这些问题很吸引人并富有挑战性。有可能解决那些5%的“奇怪的问题”就需要花掉你95%的努力（或者，这些问题根本就是无法解决的）。把这些问题留给牧师和教授。将目标瞄准在你认为有简单解决方案的问题上，识别可以被简化的最重要的问题。如果一个问题困扰了你很长时间，就不要再去理会它，或者将此问题留给你的潜意识去解决，将时间用在那些更能被解决的事情上（见方法四中的“关注潜意识的能力”）。

实践中的化繁为简

我曾在一家大型国际保险经纪公司亲眼目睹了化繁为简的实施。该公司的一些业务做得很成功，但其英国业务的利润却出现了暴跌。公司从外部引入了一个抢手的MBA——一个非常聪明且有亲和力的经理，但他解决不了这个问题，所以他聘请我的团队来进行管理咨询。当我们的工作进行到中间，还没能将问题理清时，这个经理就被解雇了。

公司从总部派了一个苏格兰裔的经理来解决问题。在与同事交谈了一上午后，他给出了一个让我们吃惊的答案：“公司目前的增长无利可图。你们可以自己分析，但我的看法是，我们所引入的并引以为豪的所有新产品线都干扰了我们以前那些非常赚钱的业务。放弃这些新产品，回归到我们的基础产品，利润就会飙升。至少，这是我的猜测。”

事实证明他的“猜测”是正确的。他用“无利可图的增长”这几个字就简单地表述了看似棘手问题的实质，并告诉了大家应该怎么做。

史蒂夫•乔布斯同样致力于简单化。他的理念是“为大众生产简单而便宜的产品”。8第一本苹果手册上的第一句话就是本章开始时引用的达•芬奇的那句格言：“至繁归于至简。”9沃尔特•艾萨克森说，乔布斯坚定地认为他的第一台商务电脑——苹果II，必须有一个“简单而优雅的设计，让苹果区别于有着笨重的灰色金属外壳的其他电脑”。10

1979年年底，乔布斯受到施乐帕克研究中心的工程师发明的用户友好图形界面的启发，设计了一个被称为“桌面”的东西。11今天，我们把它视为理所当然的事，我们可以在桌面上放置许多文件和文件夹，在屏幕上拖动它们，并通过简单的鼠标点击打开。然而在当时，电脑还是一个令人生畏的设备，文件的寻找和操作必须通过一系列复杂的代码、命令和提示。施乐的突破在于发明了图形用户界面，在桌面上可以显示几个文件，每个文件有不同的图标，用户根据在界面上看到的图标用鼠标点击进入。当乔布斯和他的同事看到它时都很震惊。乔布斯惊呼：“就是它！”双脚交替蹦起，就像一个疯狂的印度苦行僧在烧红的炭上跳舞。他在后来说：“这就像遮住我眼睛的面纱被揭开了一样，我能看到未来电脑将会往哪个方向发展。”12

施乐之星——所有易用个人电脑的先驱——在1981年开始销售，远远早于苹果的Lisa和Macintosh。这是一个了不起的成就，但是它还不够简单。再者，它还非常昂贵。它的零售价高达16595美元，对于它的爱好者和普通经理来说是遥不可及的。因此，只有3万台施乐之星被售出。

当乔布斯看到施乐之星时，他彻底松了一口气。他说：“我知道他们没弄对，但我们能，而且只需要他们的价格的几分之一。”13施乐的创新者没有抓住他们为自己创造的机会。你不能在屏幕上拖动一个文件或把它放在一个文件夹里，不能顺畅地上下滚动文件页面，不能将你在屏幕上看到的东西原样打印出来（著名的所见即所得——你看到什么就能得到什么），也不能把一系列窗口重叠起来。乔布斯要求苹果的工程师，尤其其中的一个天才级人物——比尔•阿特金森，在他们把电脑推往市场时，必须实现所有这些要素。

他坚持认为计算机的信息处理一定要像孩子的游戏一样简单。

他也知道让消费者买得起这款产品的重要性。例如，施乐的鼠标很复杂，有三个按钮，鼠标箭头不能在屏幕上顺畅地移动，它的成本为300美元左右。乔布斯去了一家工业设计所，要求设计一个简单的，只有一个按钮并能顺畅移动、很容易使用的，且成本只要15美元的鼠标。他得到了它。

这里涉及简单化的悖论。正如施乐所碰到的，要实现简单化很难。然而，如果你准备坚定不移地实现简单化，如果你将其作为你的首要目标，那你就一定能找到一种实现的方法。

简单化的核心在于普及性。将某个东西做简单的目的在于让每一个人都能得到它，这就意味着它必须容易被理解，同时成本也不高。

例如，一组剑桥大学的科学家组装出的一台电脑主机加键盘只需25美元就可以买到。是的，只要25美元！它被称为RaspberryPi，它只有信用卡大小，可以接入电视，将其作为显示屏。该电脑能被用于文字处理、电子表格、游戏和其他标准的计算机应用程序。设计这台计算机的初衷是为了让世界各地的千百万儿童可以学习基本的计算机编程，但是也引起了发展中国家的政府部门、医院和博物馆的极大兴趣。

简单化需要深入了解产品的核心本质。例如，设计iPad平板电脑时，史蒂夫•乔布斯追求“最纯粹的尽可能简单”，并决定显示屏是这款设备的核心。“因此，现在的指导原则就是让一切都在屏幕上实现。‘我们如何才能做到用户对显示屏的体验不被无数的功能和按键所干扰？’苹果开发部门的主管乔纳森•艾维问道。每往前走一步，乔布斯都会进行一些删除，进行简化。”14

简单接近美，离经济学也不远。简单化和创造一个大的市场的途径在于将艺术和成本削减结合起来。乔布斯在苹果的笔记本电脑和其他更小的产品上，亨利•福特在汽车上，乔治•伊斯曼在摄影上，安迪•沃霍尔在设计上，都很好地做到了这一点。设计和艺术是简单化和大众市场的核心要素。那么，艺术家做什么呢？他们简化现实，并创造出更吸引人的东西（或者，自1900年以后，更吓人的东西）。

乔布斯懂得将简单、美丽、艺术、普及性和成本削减联系在一起的关系。他把自己看做一个伟大的艺术家，并鼓励他的团队也这么做。他带他们去纽约大都会博物馆参观路易•蒂芙尼的玻璃展览，告诉他们伟大的艺术也能大规模产生。15如果你想简化产品，那么你需要艺术家和设计师，也需要像艺术家和经济学家一样思维的工程师。