“内向的逻辑”是“衰退的逻辑”。

为防止员工和下属成为井底之蛙，就必须让他们看到外面的世界。当然，对自己也是同样的道理。

因此，人才委员会开始请来不同行业的伊藤园公司、佳能电子等各种企业里的人，到无印良品召开演讲和讨论会。既有经营者级别的人物来进行演讲，也有部长级别的人物来发表讲话。

例如布尔本公司的吉田康社长来进行演讲时，连我自己都获益匪浅。

“不结盟，自力更生。”

“最讨厌集中和选择，对一切报以关心。”

“去往目的地要迂回前进，绕上一两次远路。”

这些话让我和员工们时而深有共鸣，时而感慨不已。

让这样的跨行业交流会继续深化下去，就发展成了跨行业交流研讨会。

一般情况下，跨行业交流会都是开个派对，谈笑几个小时，然后各自解散的形式。就算交换了名片，今后也很难有机会在工作上进行联系，再者，遇到掌握着有用信息的人的几率也非常低。

因此，我们就想构筑一个不仅止于萍水相逢的交流会，而是在交流会结束之后也能彼此交换有用信息的关系。

跨行业交流研讨会每次会持续两天一晚，分三次举行，合计六天。虽说是研讨会，但经常会在酒店住一个晚上，因此感觉更像集训。

由于是跨行业的交流，不仅是无印良品，还有十七八个不同企业的员工会来参加。至今为止参加过的公司有佳能电子、国誉公司、岛村集团、成城石井公司、柳濑公司等，横跨各个行业，并不仅止于零售业。

每次参加人数在三十人左右。每次的主题都各不相同，有时会进行企业研究，讨论经营和财务方面的话题，有时也会请讲师来教授市场营销方面的知识。曾经还召开过战略规划的研讨会。

此外，还有在研讨会召开当天之前都秘而不宣的活动，那就是请参加研讨会的企业领头人发表演讲。演讲结束后，大家还会在一起开晚餐会，每逢此时，演讲者都会遭到参加者接二连三的提问。一般员工可能很少有机会能跟企业高层直接对话，因此这对他们似乎是个很好的刺激。

想必有很多企业会请著名咨询师，在电视节目中十分活跃的人物，甚至政治家来进行演讲吧。可是，那样能马上在工作中派上用场吗？并不尽然。经营者自身的谈话全是根据自己的经验说出来的，那才是真正的智慧宝库。埋头苦学固然能够积累知识，可是在商界，智慧比知识更派得上用场。

与其一个人参加跨行业交流会，我认为以部门或团队为单位进行交流更能形成长期的往来关系。在无印良品，有部分员工遇到问题时会去跟跨行业交流会上结识的其他企业的员工讨教。

借用他人的智慧，这可能也是商界一个非常重要的诀窍。

人才培养委员会有一个动员全公司力量进行的举措，那就是海外研修。

无印良品1991年在伦敦开了第一家海外店铺。其后，又陆续在欧洲、亚洲、美国等地开店。

从一开始，公司就把从未有过海外工作经验的课长级员工送到国外，让他们在当地从零开始摸索。其后又进一步推进这个举措，从2011年开始，我们展开了把所有课长级员工全部送到国外进行短期研修的计划。

详情在第三章会进行说明，总之，这与一般企业进行的海外研修完全不同。

大部分企业的海外研修，似乎都是让入职不久的员工和储备干部到国外工作几个月到一年时间。听说雅马哈发动机公司会让员工孤身一人前往发展中国家进行市场调查，但一般来说，企业都会派好几个人到同一个地方去。

研修内容一般也都是语言学习、当地生活习惯的学习或者市场调查之类，倾向于让员工不再对“海外”这个词心生恐惧。通常研修计划和住宿等方面都会由企业为员工准备好。

无印良品则不会由公司替员工准备研修计划，连住宿问题基本上都是“你自己去找好哦”的态度。当然也不会把好几个员工派到同一个地方，而是把他们孤身一人派遣到异域，让他们进行类似于武士修行的研修。

研修期间，本部基本上不会跟进员工的情况。

俗话说“慈母多败儿”，这么做就是为了让员工培养独自生存的能力。让他们自己动脑子思考，掌握“想办法解决问题的能力”。这就是研修的目的。

目前为止派出去的员工都平安回到国内，并且经过重重历练越来越坚韧了。

只在国内对员工反复讲述全球化，肯定无法带来任何实际感受。最终还是要将其送到海外，让他亲身去体验那种感觉。这就是所谓的百闻不如一见。

现在，入职不到三年就辞职的年轻人已经成了日本的社会问题。

人们都说“最近那样的年轻人突然变多了”，实际上早在十五年前，就存在“三分之一的人都会在三年内辞职（特指大学毕业生）”这样的现实。因此，这其实是长期存在于日本社会的严重问题。

每个企业都会耗费大量经费与时间培养新进员工。

入职三年正好是总算能够独当一面的时期。好不容易培养起来的员工就这样离开公司，因此对企业来说，入职三年内的早期离职无疑是莫大的损失。

我们该如何面对这个问题呢？

首先必须搞清楚“为什么年轻人要早期离职”的原因。

这个原因肯定是多种多样的，但其中一个最主要的原因，就是体会到了理想和现实的差距，也就是所谓的“现实冲击”。

每个新社会人都会怀抱理想和希望进入公司。可是现实中的公司却是在乍一看充满矛盾的情况下运作的。此外，就算有想做的工作，公司也不可能轻易实现员工的愿望。

面对如此残酷的现实，员工就会开始思考，“这跟我想象的世界不一样”“应该有更适合自己的工作”。

无印良品一旦决定了内部录用后，会先让尚未毕业的内定人员在店铺兼职。当然那也是正经的工作，公司会支付时薪。

只要干上一两个月兼职，就能大致了解工作内容。

就算他们本来就是无印良品的钟爱者，经常光顾店铺，可是一旦真正进入店铺工作，就会发现自己心中的印象和现实完全不同。站着工作本身就很苦，更别说还要将到货商品送进仓库，或者把商品从仓库运到店铺这种体力活。而且在商品数量较多的店铺，记住所有商品也是一件苦差事。甚至有可能遭到顾客毫无理由的抱怨。

通过那样的体验，就能一点一点认清现实。

与此同时，还能与派遣到店铺的本部职员交谈，从中了解公司内部的情况。像这样，在事先体验了现场情况，又了解了公司现实的前提下，学生也能逐渐坚定自己的选择。其中也有在这个阶段就提出离开的学生，不过能够在入职之前就确定自己不适合这个公司，对本人也有好处。

然后，等他们正式成为公司新职员，还必须让其准确理解公司的运营哲学、概念和价值观（为此，无印良品就准备了MUJIGRAM和业务规范书）。

例如各位读者在刚进入各自的公司时，也被分配过打扫卫生、倒茶、检查复印纸张的工作吧。因为那些都是与业务毫不相关的杂务，或许有人曾经想过“好麻烦啊”。

而公司则必须教育新进员工思考“为什么要做那些”“到底有什么用”。正因为缺少了这个环节，才会使他们不认真对待杂务。

然而，并不能只让新人去思考这些问题。

例如在入职前的培训中，会教育关于着装的问题。

可是，若连自己的上司都不注意着装，就会让新进员工误以为“其实不用这么讲究嘛”。如果新职员做事偷懒，多半是因为他的上司也偷懒。

新人会时刻关注上司和前辈的行动。我认为，负责教育新人的人，也要随时确认自己是否起到了模范作用。

本章主要介绍无印良品“培育新员工的方法”，同时思考如何将新员工培养成强韧的中流砥柱。

入职头三年决定了公司是否能够培养出“生在无印，长在无印”的员工。

趁热打铁。若没有找对打铁的方法，不仅无法培养员工，还会让员工过早凋零。新进员工能否顺利成长，关键在于负责教育的一方。