培养团队意识

号称“森林之王”的狮子，有时候还受到鬣狗的欺侮。鬣狗通常成群结队外出活动，多则数百只，少的也有几十只。这些群体活动的鬣狗很少自己猎食，而是等狮子把猎物杀死以后，从狮子嘴里抢食！

虽然单个的鬣狗对于强大的狮子来说不值一提，但是成群的鬣狗团结起来却敢于从狮子那里“夺食”。

看来，就连强大如狮子的“独行侠”也是不敢和团体出动的鬣狗对抗的，这是自然界的生存铁律。同样，在现代企业中，也存在着一批狮子一样的“独行侠”员工，他们能力超群，才华横溢，自以为比任何人都强，连走路的时候眼睛都往上看；他们藐视企业规则，不将同事看在眼里，甚至连上司的意见都置若罔闻；他们几乎找不到一个可合作的同事和朋友，这种看似强大的“独行侠”，难免四处碰壁。

俗话说：“一个好汉三个帮，红花也需绿叶扶持。”一个人，无论多么优秀，他都绝不可能具备完成工作所需的所有技术与经验，而通过借助团队的力量，通过团队合作，才可以将工作效率成倍提高，让自己的潜能在团队中得以最大限度的释放。

一滴水，只有融入大海，才永远不会枯竭；一个团队成员，只有充分融入整个团队、整个企业的大环境当中，他的聪明才智才能得以充分发挥，才能创造出最大的经济效益。因此，个人与团队之间就仿佛一滴水与大海的关系，是谁也离不开谁的。如果总是惯于将二者分开来进行孤立的判断和对待，那么个人和团队的工作效能都会大打折扣。这一认识上的误区是值得很多管理者去警惕的。

松下幸之助前往美国访问时，一个记者提了这样一个尖刻的问题：“松下先生，您觉得美国人和日本人哪一个更优秀？”

显然，这是一个相当令人尴尬的问题，又是一个难以回答的问题。如果说美国人优秀，无疑是长他人志气、灭自己威风，而且也会伤害日本人民的感情，毕竟自己是个公众人物，必须要为自己说出的话负责；如果说日本人优秀，那肯定也会激怒美国人；如果中庸地说都好或只是去搪塞的话，又会给人留下没有主见、没有风格的不良印象。

思考片刻，这位深谙用人之道的企业家说：“不得不承认，美国人确实很优秀，他们身体强壮、精力充沛、富有激情，具有丰富的想象力和创造力，如果单独拿一个日本人和一个美国人来比较的话，显然美国人是更优秀的。”

“您的评价很中肯！”美国记者说道。正当他沾沾自喜的时候，松下幸之助接着说：“我们再看日本人，他们都很坚强，具有极强的韧性，更重要的一点是日本人很注重团体的力量，他们愿意为团体、为国家而牺牲个人。可以这样说，如果将一个日本人和一个美国人对比的话，日本人不如美国人；如果将十个日本人和十个美国人对比的话，那么双方是势均力敌的；但如果将一百个日本人和一百个美国人对比的话，我相信日本人会略胜一筹。”

现场的记者听后无不目瞪口呆。

事实上，恰如松下所说，美国人就像是善于独行的狮子，而日本人则更像是群体活动的鬣狗，尽管单个的狮子比鬣狗要强大，可是在集体的较量中，经常吃亏的却是狮子。

现在社会上有这样一种观点：离开公司，你什么都不是。这句话的意思是，如果说公司或老板为员工提供的是一个展现自我能力的平台，这个平台带给他无数的荣耀，那么当员工离开公司、离开那个平台后，他就什么也不是了。

同样的观点也可以复制到团队上，也就是可以说“离开团队，你什么也不是”。

正所谓“同心山成玉，协力土变金”，个人的力量再强大，他也是有限的、渺小的，只有当个人融入一个彼此互信合作、坚不可摧的团队中，才能发挥出最大的潜能，才能充分做到自我实现，从而实现团队总体目标。作为管理者，作为团队带头人，一定要意识到这一点，要让员工充分融入团队，让其潜能在团队中得以施展。

（1）培养员工的团队合作精神

再高效的团队也是由一个个的员工构成的，员工是否具备团队合作精神和团队合作意识，是能否打造高效工作团队的关键。

如今，已有越来越多的现代企业组织在招聘人才时把团队合作精神作为一项重要的考察指标。

IBM人力资源部经理曾说：“团队精神反映了一个人的素质。一个人的能力很强，但团队精神不行，IBM公司也不会要这样的人。”

SGI公司人力资源部也认为：“SGI公司生产世界上最先进的计算机，但世界上有一种仪器比计算机更精密，也更具有创造力，那就是人的身体。团队精神就好比人身体的每个部位，一起合作去完成一个动作。对公司来讲，团队精神就是每个人各就各位，通力合作。我们公司的每一个奖励活动或我们的业绩评估，都是把个人能力和团队精神作为两个最主要的评估标准。如果一个人的能力非常好，而他却不具备团队精神，那么我们宁可选择后者。”

成立于1977年的苹果电脑公司，如今已经成长为一个全球范围内的伟大公司，其成功的秘诀之一在于有一个精诚合作的团队。

为了考察员工是否具备团队合作精神，苹果电脑公司在招聘新人时有一个特别的办法，就是面谈，每一个新来的员工都要经过多次面试才能被录用。

当对应聘者做出录用决定时，苹果电脑公司接下来通常会把自己的个人电脑产品——麦肯塔式机拿给他们看，并让他们坐在机器面前感受。如果他没有显出不耐烦的神情，甚至感觉眼前一亮，表现出非常激动的样子，那么这就证明他和苹果电脑公司是志同道合的。

通过这种方式，苹果公司招到了一批志同道合的员工，他们有共同的目标，所以他们很容易就能进行密切的团队合作。

正是这种密切合作的文化氛围，造就了苹果计算机的一个又一个突破。

在苹果电脑公司中，如今一切都要学习麦肯塔式的经验，每个制造新产品的小组都是按照麦肯塔式的模式干的。

麦肯塔式的例子表明，当一个发明班子组成以后，能够高效地完成任务，其办法就是分工负责，各尽其职，团结协作。

如果你有权力去选择自己的员工或能够参与到人员招聘中的话，那么就应该加强对员工团队合作意识的有意考察。即使不具备这种权力，你也应该去刻意向员工灌输这种团队合作精神。

（2）将个人放入团队中来考量

在现实中，有很多员工总是习惯于将个人的努力程度作为上级管理和评估的依据。即便他们被告知自己是团队中的一员，也仍然会过度地关心个人工作表现。这时，管理者需要做的就是帮助这些下属将注意力从个人的工作表现转移到团队的工作表现上来。

如果你不做这个工作，依旧让下属把注意力放在自己的个人表现上，那么只会造成个人与团队间的孤立与隔阂，就难以将本部门打造成一个高效的团队。

管理者应当优先考虑团队的业绩，而不是个人的成绩。当然，个人的成绩也不能忽视，但应该将之放入团队中来加以考量。因为整个团队的表现更为重要，如果团队没能取得成功，那么个人表现再好也于事无补。因此，要关注团队的整体表现，关注每个成员为团队的整体表现做出了哪些贡献。

第一，让团队来监督个人的工作表现。

在过去，一些管理者总是把纠正下属的工作表现作为自己的重点任务之一。而如果一个真正的团队能够建立起来的话，那么这种被动的情况就会有所改观，因为一个高效的团队在纠正、提高成员的工作表现方面所起到的作用，要比上级的监督有效得多。在这样的团队中，一位不称职的成员可能会面临来自整个团队的监督与压力。

第二，不要奖励那些无助于团队成功的个人表现。

团队里会有能力非凡的成员，但他们不同于传统工作群体中常见的杰出员工。团队中的杰出成员是指那些能够帮助团队实现整体目标的个人。事实上，只要给予足够的时间，几乎每个团队成员都能成为杰出人物——他们在特定的时间点上都能够为团队的工作做出特别重要的贡献。

所以，如果团队中有哪个人做出了什么独特贡献的话，也不要单独予以奖励，否则将会造成团队其他成员的不平衡，如果处理不当，甚至会导致团队的分裂。

第三，将团队的表现作为评估个人表现的一个重要考量因素。

对个人表现的评估其实并不能与高效的团队表现相提并论，但是作为团队领导者，至少应将个人作为团队成员的表现，即他们表现出来的合作意愿，以及将团队的目标置于自己的目标之上的精神等作为最重要的因素来考量。