建立公正评价标准，提升执行力

落实执行力离不开公正的执行评价标准，对于什么是好的执行，什么是差的执行都要分出等级。如果没有个衡量标准，说员工执行能力差，员工就会不服气，觉得很委屈：付出了那么多的劳动，又不是自己不努力，确实有这样或那样的客观原因才没有完成工作的，凭什么把人一棒子打死，得出执行力差的结论？有了执行力评价制度，员工们也许就不会有这样的怨言。

有这样一则故事：

有一个小和尚在寺院担任撞钟一职。按照寺院的规定，他的任务就是每天必须在早上和黄昏各撞钟一次。半年下来，小和尚感觉撞钟的工作极其简单，备感无聊，后来，干脆做一天和尚撞一天钟了，但是他都能按照规定保证在每天的早晚各撞一次钟，没有漏掉过一次。有一天寺院住持忽然宣布要将他调到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟之职。

小和尚很不服气，就问住持：“我每天都按照规定撞钟，难道我撞钟不准时、不响亮？”住持耐心地告诉他说：“你撞钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声不仅仅是寺里作息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要洪亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

此故事中的小和尚为什么对寺院住持对他执行任务的评价结果感到不满？就是因为住持一开始没有告诉小和尚撞钟的工作标准，小和尚就按着自己认为的标准做事，坚持一天不差地早晚各撞一次钟就认为工作做得很到位，很符合规定，没想到住持会说自己工作做得不达标，怎能不郁闷？假如一开始住持就告诉小和尚撞钟的标准和意义，小和尚就会朝着那样的目标努力，也就不会觉得撞钟是件极其简单无聊的差事了。

这个故事告诉企业管理者，要求员工落实执行力，不能仅仅告诉员工自己要获得的结果，还要对执行结果的衡量标准进行准确的描述，使员工明白什么样的执行是好的执行，什么样的执行是差的执行。衡量标准既可以为员工提供行为指南，也可以是双方明确考核的依据，避免员工的努力方向与管理者所要求的结果不统一，造成大量的人力和物力资源浪费，也可以避免管理者根据自己对员工的喜好和一时的心情进行随意性考核，引起员工的不满情绪。

一般来说，制定公正的执行力评价标准需要坚持以下原则：

（1）战略导向原则

我们之所以要制定执行力评价标准，目的是为了提高企业的战略实现能力，确保战略的成功实施。所以，每一个评价标准都应以满足战略实施的需要为出发点来制定。

（2）过程导向原则

过程导向原则即对组织战略实施的过程进行监控，每过一个阶段集中进行一次小结性评价，对执行中有争议的问题要及时澄清，统一认识，迅速纠正执行力扭曲的苗头，以真正实现企业的战略目标。

（3）业绩导向原则

衡量一个员工或部门执行力的强弱，其中一个重要的衡量标准就是最终的绩效结果。所以，在制定执行力标准时，必须明确员工或部门在战略规划周期的期末和期中各关键时点应该达成的业绩标准。

除此之外，使用公正的执行力评价标准衡量员工的执行情况时应考虑以下几个方面：

（1）员工有没有理解战略或听懂上级的意图。

（2）是否注意到任务的完备性。

（3）行动的响应效率怎样。

（4）细节执行情况如何。

（5）结果一定要好。

有了公正的执行力评价标准，员工就可以根据制度自我检测执行力落实情况，找出差距和需要改进的地方，不断提高自我，执行工作一步到位。

构建科学评估体系

在讨论通过制定有利于绩效提高的制度，促进执行力之前，我们先介绍一下与此话题有关联的棕熊法则：

黑熊和棕熊都喜食蜂蜜，所以它们都养蜂。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它也花了很多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果这个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

这就是棕熊法则带给我们的启示：企业也可通过实行绩效管理来提高企业的执行力。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

棕熊法则为我们指出了绩效管理中七项最基本的原则：

（1）绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战略。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识，确立正确的工作目标。

（2）绩效管理应当被平衡实施，兼顾企业长期利益和短期利益，兼顾结果和过程。按照平衡计分卡的目标，在企业的不同层面绩效管理都应当全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的指标。

（3）绩效管理应当自上而下完成实施。企业的目标自上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标，部门、团队和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。

（4）绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，还是每一位经理的工作。每一位一线经理在绩效管理工作中，都要和下属员工共同商议，确定员工的主要工作目标及其效果，并给予大量的帮助和指导，以确保绩效的实现。

（5）绩效管理应当是客观和明确的。在制定详细周密的绩效计划的基础上，确定用来衡量某岗位工作业绩表现的结构化、量化的关键业绩指标。

（6）绩效管理应当包括不同层面人员的衡量指标。从企业高层到中层，从中层到基层员工，绩效管理的关注点逐渐从财务结果转移到偏重内部运营，而衡量的指标也从结果型指标转向偏重过程型指标。

（7）绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确联系起来。

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

①员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；

②员工应该完成的工作；

③用具体的内容描述怎样才算把工作做好；

④员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；

⑤如何衡量绩效；

⑥确定影响绩效的障碍并将其克服。

从这个并不烦琐的定义里可以看出，摩托罗拉的绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面。

定义特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而且是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理致力要做的工作和要完成的任务。

同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。