“培养接班人”的晋升制度

“功盖三分国，名成八阵图。江流石不转，遗恨失吞吴。”

这是唐代诗人杜甫对诸葛亮一生的总结，从诗中可以看出，对诸葛亮运筹帷幄的雄才大略，杜甫是极尽敬仰之情，但同时，他又对诸葛亮“鞠躬尽瘁，死而后已”、后继无人的暗淡晚年，感到极其惋惜。

诸葛亮的才华和历史功绩是有目共睹的，但是，他习惯亲力亲为，没能够给蜀国培养出合格的接班人，导致后来蜀国出现了“蜀中无大将，廖化充先锋”的尴尬局面，不仅诸葛亮自己落得个“出师未捷身先死，长使英雄泪满巾”的悲惨结局，也使蜀国成为三国中最早灭亡的一个。

从“成也孔明，败也孔明”的历史经验教训中，我们很容易看出，作为企业领导者，其中一个任务就是提前培养优秀的接班人，这是确保企业长治久安的百年大计。

对此，联想董事长柳传志深有所感：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”

杰克•韦尔奇也说：“花十年的工夫培养一个合格经理，时间不算长。”

可见，企业接班人的培养是一个漫长的“十年磨一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。

纵观那些知名企业，有不少很早就开始了人才梯队建设与继任计划的实施，如杰克•韦尔奇就是通过继任者计划走上CEO位置的。

柳传志在55岁时说过：“5年后，如果我还以现在的身份作联想主题报告的话，就意味着联想发展得不好。”柳传志做到了，至少从现在看来是成功的，因为他选择了两个优秀的接班人郭为与杨元庆，而自己已逐渐退居二线。

在国内著名零售企业——国美电器，“培养接班人”也一直是一个重要的人才培养模式。在国美，每一个管理者，从高层到基层，都承担着“培养一个员工”的任务，公司还为此设立了专门的档案，在年终时对培养结果进行考评。另外还实行了一个名为“1+1”的工程，也就是每一位管理者及资深员工都要负责培养一位“接班人”，就像是师傅带徒弟。

这些国内外的知名企业通过人才继任计划的实施，为公司输送了源源不断的人才，为战略实现和业务增长提供了持续的人力资本支持。

对于整个企业层面的接班人计划，几乎所有的企业和领导者都已经意识到了这一问题的重要性。但是，很多中基层管理者没有培养接班人的意识和计划。

前几年，翰威特咨询公司对人力资源高管的一项调查表明，在被调查的中国企业中，有60%的公司认为自己的企业缺少合格的内部领导人才储备，70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍领导力的发展，23%的公司认为自己缺少培训领导人的知识技能和经验。

为什么中国企业会缺失中层接班人计划？其中当然有企业领导层方面的因素，但在笔者看来，最主要的一点还是当事人没有培养接班人的意识，甚至有意不为之。但是，没有完善的接班人计划，对管理者来说，不仅不利于领导力的提升，有时候还会直接影响其晋升到更高的领导层面。

笔者的一位朋友经营着一家消费品销售公司，不过近年来他的公司却遭遇了人才后继乏人的成长“瓶颈”，为此他曾多次向笔者请教。一次，我们正在办公室探讨这一问题，一位姓刘的市场部（日化）经理前来向朋友诉苦。

原来，小刘在市场部（日化）经理的岗位上已经默默奉献了三年多的时间，他的销售业绩一直在各个销售分部中名列前茅。小刘的工作也得到了公司上上下下的认可，他也认为，自己担任市场经理这个岗位是称职的，并且能力与成绩也得到了公司的认可。

但是，最近小刘心里越来越感觉到不平衡，在他看来，自己在市场部经理的岗位上打拼了三年多，按照常理，此时公司应该在职务上对自己有一些考虑了吧。但是，迟迟等不来公司提拔的消息与动静。

小刘为此很郁闷，工作不忙的时候经常在想：领导到底为什么不提拔自己？自己找不到症结所在。一直在市场部经理这个岗位上干下去，他又不甘心。于是他才找到了老板，并用试探的方式询问：“我在这岗位干了三年多，工作能力与方式方法，您也看到了。按照自己的职业规划，要在中层干部历练五年左右，希望能走上营销高层岗位。但这段时间自己很迷茫，总感觉自己在职务与能力上，都碰到了些瓶颈，希望领导给我指点迷津。”

我的那位朋友听了嘿嘿一笑，用手拍了拍了小刘的肩膀说：“其实我也一直为这事犯愁，既然你提出来了，我就告诉你，无论在业绩上还是能力上，你都非常出色，我也有意提拔你。但市场部经理的重要性不用我说你也知道，如果你上来了，谁来接替你呢？我数遍公司所有的人也没有合适的人选。所以在没有找到合适继任人选之前，你还是在市场部继续干吧。”

朋友的这番话让小刘听得哭笑不得，这时，他才意识到原来自己的工作职责不仅仅在于搞好市场，将销售额做上去，培养接班人也是自己的一个重要职责。

在宏碁公司，有一项硬性的“替死鬼制度”，简单说就是一个人要想晋升到更高一级岗位，首要前提是他必须从部门中挑选一个可以胜任他目前这个岗位的接班人。如果他的下属中没有一个人能胜任这个岗位，那他就没有晋升的可能。包括所有中基层管理者在内，宏碁的管理者上任后不久都要填写“职务接班人计划”，他要考虑好哪一个人可以接替自己，确定接替人选后他就要开始用心培养这个人。

一个不会培养下属的干部能不能让他晋升？当然不能。为什么？因为他晋升上去，就会导致企业的中间断层。

一个中基层管理者要向中上层晋升，先决条件是，他的团队中必须有能胜任工作的员工来接替他的岗位。否则，永远不要让他晋升，以免企业的中层空缺，陷入糟糕的人才困境。

可以这么说，一个领导者的长久价值是由其继任者决定的，对企业高层来说是如此，对中基层来说，也是如此。

因此，对现在企业的中基层不能再沿用传统的角色定位，而要有新的要求。作为优秀企业的中基层，六个角色中就有三个是和培养下属有关系的：

第一个角色是“三承三启”，承上启下，承上面的思想，启下面的人心；承前启后，承过往的经验，启未来的发展；承点启面，承个体的活力，启团队或系统的力量。

第二个角色是做业务或专业的带头人。做干部的自己不专业，自己不是业务带头人，树立威信谈何容易？

第三个角色是工作技能的辅导者。

第四个角色是下属心态的建设者。

第五个角色是下属行为的监控者。

第六个角色是部门发展的策略建议者。

其中，第三、四、五这三个角色的着重点是培养员工和训练员工。中基层干部在未来的企业当中不是简单地去做些计划、组织、协调、控制的工作，还要去辅导员工的成长，培养自己的接班人，这是更重要的不可忽视的一个职能。