其次伐交

“交”就是外交，“伐交”就是战略联盟，就是我们今天讲的整合资源。

你有很好的战略远见，甚至可能已经有了清晰的战略，但你的资源总是有限的，要想实现你的战略，仅靠一己之力往往远远不够。要学会整合资源，通过资源的组合，弥补自身资源的不足，改变力量的平衡，形成有利于自己的力量格局和竞争环境，进而限制对手的选择余地。

这就是高手竞争的第二个层面：伐交。

提起“伐交”，我就会想起一个词：纵横捭阖。战国时代是一个纵横捭阖的时代。纵和横，其实是两种不同的战略格局，所谓的“纵成则楚王，横成则秦帝”。

“纵”，就是合纵。楚国在南方，如果楚国能够联合关东六国，形成以自己为核心的南北向的反秦联盟，就可以有效地遏制住秦军东进的步伐，就可以称王，使自己成为整个战略格局的主导者。

“横”，就是连横。秦国在西方，如果秦国能够拆散六国的合纵，建立起以自己为核心的东西向的战略联盟，就可以实现对六国各个击破，从而一统天下。

最终，秦的“连横”战胜了六国的“合纵”。在这个例子中，我们可以清楚地看到，“伐交”是如何影响一个国家的战略命运的。

秦的统一并不是单纯依靠战场上的胜利。相反，“伐交”的成功，为秦军在战争中取得胜利提供了最有力的保障。

在今天的商业世界中，“伐交”的能力，同样是企业的一个关键性战略能力。在《竞争的衰亡》一书中，詹姆斯•摩尔提出，我们所认识的常规意义上的竞争，比如以产品或市场为基础的一对一的竞争，已经没有太大的分析价值。但是，竞争比往常更加激烈，而竞争的焦点已经转移到企业在整个商业生态环境中领导地位的竞争。

好的企业从来不单打独斗。好的企业总是积极地通过利益分享、战略联盟、资源整合的方式，去主动引导和塑造有利于自己的行业生态与竞争格局，并限制竞争对手的空间与选择。强者与强者的联合尤其会改变行业的竞争态势，主导行业的竞争格局，引导行业的发展方向。

英特尔和微软有长达30年的合作，这一合作奠定了任何行业对手都无法超越的Wintel标准，在相当长的时间里，IT（信息技术）产业中几乎所有的竞争者都不得不在这一标准面前俯首称臣，否则就只能出局。

日本富士通公司在欧洲与西门子和STC（英国最大的电脑制造商）结成联盟，在美国与阿姆达结成联盟，这给它带来了生产规模的扩大，以及进入西方市场的通道。

三菱与托恩（英国）、特利福肯（德国）和汤姆逊（法国）组建合资企业，从而使它迅速地成倍增加了实力，在与飞利浦公司争夺欧洲VCR（盒式磁带录像机）业务领导地位的竞争中取得了优势地位。

从竞争的角度来说，“伐交”还有一个作用，就是可以帮助企业借力打力。在竞争中，企业并不一定非要与自己的对手开战，而是可以通过与其他企业结盟，来打击和限制共同的对手。

腾讯与阿里都是互联网巨头，但腾讯的主场是社交，阿里的主场是电商，本来应该是井水不犯河水。然而，非常有意思的现象是，双方都在通过战略性的布局，来发动所谓的“代理人战争”。腾讯在电商领域投资京东、布局拼多多，阿里在社交领域投资陌陌、控股微博。

两家企业都很清楚，中国互联网接下来的20年如何演进，很可能就取决于两家企业的博弈与竞争。两家企业的目的，都是通过战略性的布局，来牵制主要对手、减轻自身的压力，推动竞争格局的发展向有利于自己的方向演进。

这些行业巨头的投资，关注的从来都是长远的战略布局，而不仅仅是眼前的财务价值。

阿里巴巴曾经参与美团B轮和C轮投资。美团和大众点评合并后，阿里在新美大的股份达到10%。然而到了D轮的时候，腾讯开始强力介入，并主导了美团和大众点评的合并。阿里由早期的战略投资，变成了纯财务投资。

阿里和美团的关系彻底决裂后，阿里开始以8折来出售新美大的股份以打击美团，同时通过全资控股美团的对手饿了么，进军美团所在的本地生活市场，进而遏制美团进军支付市场，防止对自己的蚂蚁金服构成威胁。

不过，阿里此举最多只能算亡羊补牢。当我们看到今天腾讯支持下的京东、美团、拼多多在电商领域对阿里形成的围攻之势时，对于阿里在“伐交”层面失去美团所造成的战略性影响，也就会有了更深的体会。

利用对手的对手来牵制对手，是有战略眼光的“伐交”者所惯用的套路。

在工程机械和矿山设备领域，美国的卡特彼勒和日本的小松制作所是一对冤家。当小松制作所在全球市场提出“围攻卡特彼勒”的口号时，卡特彼勒采取的对策是与三菱重工合作，进军日本市场，对付它们共同的对手小松。

对于竞争惨烈的行业来说，高明的伐交，是突出相互残杀的重围的重要手段。

你可能还对几年前的网约车大战有些印象。那是一场烧钱大战。在价格大战最激烈的时期，滴滴、快的、优步这三家公司，基本都是在以每月几亿元的力度补贴用户。行业的竞争已经到了杀红眼的地步。

曾经有人算过这样一笔账，如果以这样的补贴力度，滴滴与快的每一单的亏损就要达到19元。如果再算上大量的市场推广费用，一单的亏损就高达30元，一天的亏损可能就要达到上千万元。

滴滴的柳青采取了另一种思路。她通过与投资方高层良好的社会关系，最终化干戈为玉帛，促成了滴滴与快的合并。

程维后来说，他们完成了一件互联网历史上从未有人做到的最成功的合并，因为互联网历史上还没有竞争到这种程度的对手完成了合并的先例。

滴滴与快的的合并，结束了网约车战场的“三国演义”。合并之后，滴滴在市场中强有力的对手只剩优步。

随后，柳青又凭借着自己多年的国际化经验以及高超的公关能力，先是找到苹果公司为滴滴投资了10亿美元，接下来又以此为筹码，与优步谈判，促成了优步在中国区的业务与滴滴的合并。

自此，经过了这场难度极高的并购，滴滴公司在市场上再也没有势均力敌的对手，一举成了业界的独角兽。

对于许多企业来说，“伐交”还有一个目的，就是可以将潜在的竞争对手纳入自己的麾下，从而减轻未来对抗的威胁，并有助于防止合作伙伴的资源为竞争对手所用。

飞利浦公司与松下公司签署协议，要求对方支持其开发数字卡带，这样一来可借助松下公司的全球销售专长，二来可以阻止其与索尼公司开发数字卡带替代品的可能。

在家用电器之战中，日本公司自告奋勇为西方竞争者研制像VCRs、摄像机和小型CD机等下一代产品。西方公司因此而大幅削减研发经费，放弃自己的研发努力，结果是它们很少能在后来的新产品竞争中重新成为日本公司的对手。

“伐交”并不是强者的专利，实际上，越是弱者，越应该充分利用“伐交”的手段，来跳出恶性竞争的困境。

一个成功的例子是框架传媒。框架传媒是一家以电梯平面媒体广告为主营业务的小公司。电梯平面媒体广告业务门槛很低，因而市场很快就兴起了很多这样的小公司，行业竞争只有靠降低价格来争夺客户和生存空间。恶性的竞争使得整个行业的规模和利润率都无法得到有效提高，包括框架传媒在内的所有企业都深受其害。

在这种情况下，框架传媒制订了一个战略计划，就是收购、兼并主要竞争对手，使公司市场占有率达到80%，从而具有市场定价的话语权，以消除恶性竞争，把行业做大、做强，使行业走上健康发展之路。

经过短短8个月的谈判，框架传媒完成了对11家竞争对手的并购整合，迅速成为行业中的垄断者，整个行业的价值也得到了极大的提升。

2005年10月，框架传媒将自己卖给了3个月前在纳斯达克上市的分众传媒。到2007年初，框架传媒所占市值已高达6.5亿美元，创造了一个从小公司发展成为行业领袖的商业奇迹。