激励：士为知己者死

法国的一位工程师设计过一个引人深思的拉绳试验：

他将被试验者分成一人组、两人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力的大小。

实验前，人们普遍认为，几个人拉同一根绳的合力应该等于每个人各拉一根绳的拉力之和，但实验的结果让人大吃一惊。

两人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95％；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的75％；八人组的拉力只是单独拉绳时八人拉力总和的49％。

“拉绳试验”中出现了“1+1＜2”的情况，显然是有人在小组合作时没有竭尽全力。深入来说，这说明了人所具有的与生俱来的惰性，一人单独行动，就竭尽全力；到了一个集体、一个团队中则开始偷懒，将责任悄然转嫁到其他人身上。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并把它概括为“社会浪费”。

要避免这种“社会浪费”，让人的潜力尽可能地发挥出来，就需要给他们以刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立“人尽其才、才尽其力”的激励机制。

一项对职业人士的调查结果显示，有73％的雇员表示，如今的激励比过去更少；84％的人认为，只要他们愿意，就可以获得更显著的成绩；最让人吃惊的是，50％的工人说，他们只付出了保住职位所需要的那点努力。

由此可见，蓬勃的工作动力和工作热忱不是人人都有的。你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到真正的敬业，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不通过激励去争取这些。

你肯定还希望你的员工具有以下特质：

● 加班不拿加班费，只要一个盒饭；

● 节假日照常在工作，没有丝毫埋怨；

● 经常出差，从不推诿或找理由拒绝；

● 团队成员对组织目标的达成，有着极为强烈的企图心；

● 忙不过来时，会主动请家人、朋友义务协助；

● 永葆进取心和永不服输的精神；

● 将为公司、为客户服务视为至高无上的荣耀。

如果你希望上述景象在你的部门、队伍中变为现实，那么，你就要竭尽所能去做好下面四件事情：

第一，让工作内容更具丰富性和挑战性，而且要求高质量的表现；

第二，员工不是机器，应协助他们了解工作对团队的重要性和意义；

第三，使员工完全明白你对他们的期望，当他们达到双方确定的标准时，确实能再得到你的激励；

第四，努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性。

做好上面四件事情之后，接着应建立一套正确的激励理念，把以下的激励理念深植到你的潜意识之中：

● 员工的工作动机是可以驱动的；

● 绝大部分的员工会喜欢自己的工作；

● 员工都期待把工作做好、做对，而不会存心犯错；

● 每位员工对需求的满足有完全不同的期待；

● 员工愿意自我调适，产生合理的行为；

● 金钱有一定的激励作用；

● 让员工觉得重要无比，也是一种激励的好手段；

● 激励可以产生大于个体运作效果的绩效。

具备了这些理念，你就可以着手自己的激励工作了。不过，在激励下属方面，很多企业的中基层管理者都抱怨连连，他们觉得自己没有晋升权，也没有财务权，在自己权限范围内所能做的激励工作，无非是画饼充饥而已。

确实，作为一个中基层管理者，你当然无法去左右那些由高层负责的诸如企业奖励制度、员工职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利等激励措施。所以，如果你时刻瞄准的是这些在自己职权范围之外的激励手段，那么你心中的失落与无能为力自然也就难以避免了。

人们常说“只要精神不滑坡，方法总比问题多”，是的，只要你转变一下思维方式，只要你有心，你会发现可供中基层管理者所用的激励方法有很多，它们主要体现在细微之处，而且更为人性化，如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等。总之，一句话，中基层管理者应该置身自己的岗位，在自己的职责范围内积极发掘一些可以拿来为我所用的激励措施。

（1）少一些批评，多一些鼓励

无数的事实证明，鼓励比一味地批评更能激发员工的工作积极性，为下属喝彩是一种智慧，你在欣赏下属的时候，也在不断地提升和完善自己。

员工是需要鼓励的，但有些管理者对鼓励员工存有一丝担心，他们认为这样容易让员工滋生骄傲心理，不思进取。同时也担心其他员工在背后议论自己对下属不能一视同仁，对员工不公平。其实这种担心是多余的。每个人都渴望得到赏识，得到赞美，无论是身居高位的领导，还是基层员工，人们普遍地希望能得到别人的赞美，而且对于赞美自己的人，他们也会在内心深处产生好感。

所以说，要使下属始终处于施展才干的最佳状态，最行之有效的方法，就是上司的夸奖和奖励。没有什么比上司的鼓励更能激励下属的积极性了，因为：

第一，鼓励可以提高员工的自信心。 任何人的成长、成功，都离不开鼓励，在员工每天的工作、生活中，无论是理解的目光，还是温暖的评语，都会激发他们的上进心，甚至会改变一个员工对工作乃至对人生的态度。

第二，鼓励员工可以促进工作的顺利完成，还能保证工作质量。 当你用刻薄的语言去奚落、讽刺、挖苦员工时，从表面上看，他们并没有什么异议，但在内心深处可能充满了抵触甚至是愤恨，在这种心理的作用下，员工只会敷衍了事，因为他根本体会不到工作的乐趣，工作质量肯定不高。

第三，鼓励员工本身也是管理者个人修养的一种体现。 管理的艺术在很大程度上并不是表现在作指示、下命令上，而是反映在如何激励、唤醒、鼓舞员工焕发出工作热情。一个只会下命令的领导不是好领导，特别是对于中基层的领导来说。

第四，鼓励员工可以为部门创造良好的工作氛围。 通过鼓励员工，可以在部门内形成一种良性互励的氛围，这将是创造学习型组织的基础，同时也是以人为本的企业管理理念的体现。

（2）真诚赞美

真诚赞美是认可员工的一种形式。其实，称赞员工并不复杂，根本无须考虑时间与地点的问题，随时随地都可以称赞员工。如在会议上、公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，这就可达到意想不到的激励效果。

松下幸之助就是一个善于通过赞美来激励员工的高手。他首创了电话管理术，经常给下属包括新招的员工打电话，问一下员工的近况如何。当员工回答说还算顺利时，松下就会赞美并鼓励道：“很好，希望你好好加油。”这样就使接到电话的下属每每感到总裁对自己的认可和器重，精神便为之一振。许多人都是在这种赞美的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的将才的。

畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃•纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”

打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。

（3）巧用荣誉和头衔

为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，也能激发他们工作的热情。

员工是否感觉自己在公司里被重视是其工作态度和员工士气的关键因素，因为这是在成就一种荣誉感，荣誉感产生积极的态度，而积极的态度是成功的关键。

中基层管理者在具体设计使用各种工作头衔时，不妨有创意一些。你可以去广泛征求员工的意见，看他们喜欢怎样的头衔、称呼。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中，最后确定一些大家都认可的荣誉称号。

比如，你可以在自己的部门、团队内设立诸如“创意标兵”“销售明星”、“十佳职员”“金牌客服”“工人先锋号”“功勋员工”等各种荣誉称号，具体可以根据部门内的情况，每月、每季、每年都要评选一次，在选出合适人选后，就要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有员工都受到教育、受到激励。

（4）给予一对一的指导

指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但花费的时间传递给员工的信息是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而是在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

在微软公司，管理者经常会亲自或安排一些资深老员工来带领新员工、胜任力不足的员工，这些老员工可能包括组长、某些领域的专家，以及正式指定的指导教师（导师）。另外，微软还不定期举行“蓝碟午餐会”，请经验丰富的经理人介绍他们自己的实践经验。

微软全球副总裁、微软中国公司总裁张亚勤在谈到自己的成长历程时，也将成功归结为在一定程度上受益于微软的导师（教练）制：“每个新人都有自己的导师，可能导师和徒弟的岁数差不多大，只不过他进公司稍早一些。我的导师是比尔•盖茨，在美国工作时，每个月我们都会花一个小时进行一对一的沟通，我从中学到了很多东西。”