假设有一名营销新人由于迟迟无法拿到订单而烦恼。

仔细一问，原来是通过电话营销一直无法得到面谈机会。为了解除这名下属的烦恼，各位会怎么做呢？

是扔给他一句“自己想办法”然后置之不理呢？还是认真教育他“你总结的营销对象还不够精炼。我们公司的商品要在这样的地方才能卖出去”呢？因为无印良品的特色在于一切业务标准化，因此无印良品应该是后者。

可是，解答也仅止于创建潜在客户名单，再往后，就要员工本人想办法解决了。

第一句话要说什么，对方才不会马上挂掉电话，然后该如何进行说明，才能让对方产生面谈的意愿。这些诀窍只有靠自己在实践中不断进行尝试，不断遭遇挫折才能真正掌握。

MUJIGRAM也把“欢迎光临”“谢谢惠顾”这种最基本的礼仪和接电话时的应答方式收入了指南中。

可是，在接待客人时该如何抓住时机跟客人展开对话，这在指南里却没有提到。因为会随时根据当时情况出现变化的事情，必须自己思考怎么解决。这种“若即若离”的态度，或许就能称作无印风格的人才培养。

在无印良品，除了刚刚入职进行的新人研修，还有入职之后的“跟进研修”。这样的研修分别在入职三个月后、六个月后的特定时期进行。

入职后被派遣到店铺的新人一般用三个月时间就能了解大概的工作，渐渐看清周围的状况。

这个跟进研修，就是在新人看清周围的情况后，渐渐开始产生烦恼、遇到问题的时期进行的。

大家聚在一起，分享自己在店铺中遇到的疑问和难题，再共同商量该如何解决。本来以为只有自己在烦恼的事情，分享过后就会发现其实大家都为此烦恼不已。当员工意识到“原来不只是自己”之后，就能安心不少。

在跟进研修中，人事部的负责人会充当讲师，在一定程度上告诉新人“你们肯定有这样的烦恼吧。某年某个前辈是这样做的”。可是，到底能否将学到的知识应用在实践中，还要看新人自己。

新人在研修中都找到了各自的答案，并带着那些答案回到店铺。

入职六个月后，有的新人还会调动到其他店铺，随后，在那里又会遇到各种不同的烦恼。于是大家又聚在一起共同商讨，在讲述自身想法的同时，能够渐渐明确自己所面对的课题，或是找到解决问题的途径。

我认为，建立这样的跟进体制，应该能够帮助新进员工度过那个不安的时期。

当然，上司和前辈在日常工作中的跟进也很重要。

无印良品的新进员工似乎也经常会向派遣店铺的店长讨教问题。

每当此时，店长都会认真听取员工的烦恼。可是，因为店长都已经彻底融入了无印风格，并不会手把手地教育新人该如何去做。

若是与工作相关的烦恼，店长们可能会说“不如你看看MUJIGRAM吧”。若是“兼职员工一直记不住工作流程”这样的烦恼，那店长则会反问“你平时是怎么教的？”“那你觉得该怎么样才能让他记住呢？”激励本人自己去思考。

如果直接说出答案，就剥夺了员工自己思考的机会。如果我们直接给出答案，最后得到的只有“针对那个问题的解决对策”。

相反，如果让员工本人经过思考得出答案，就能获得思考能力和判断能力、责任感等方面的经验。因此，在新人遇到问题时可以提供建议，但究竟该如何行动这一决断，还必须交给他本人进行。

确实，对负责教育的一方来说，一次性说出全部答案其实会更加轻松。因为一旦有所保留，下属因此而出错，届时还要由自己来跟进解决。尽管如此，让下属靠自己的力量想办法解决问题，这才是上司的职责。

而且上司还必须注意一点。若想用若即若离的微妙距离感实现“培养”，关键在于老员工和领导者“理所当然地去做理所当然的事情”。在此基础上进行“若即若离”的培养，不仅能让下属更快独立，从结果上说，也能让上司更加轻松。

尽管在上司眼里还是新人，可是只要入职两年，无论是谁都会得到下一批新人作为自己的后辈，也能获得教育别人的机会。

这种时候，如果上司只扔给新人一句话：“你带一下今年的新人吧。”那无论负责教育的一方还是接受教育的一方都有可能陷入混乱。教育的内容有可能不够全面，也有可能把自己记错的内容教给后辈。这不仅会让接受教育的人感到困惑，负责教育的前辈也会丧失自信。

该教什么，按照什么顺序教。

只要上司决定了这些，那些成为前辈的新人们也就能够充满自信、富有节奏地承担起教育新进员工的任务了。

而且只要拥有自信，就能得到后辈的信赖，由此能够产生作为前辈的自觉性，促进员工成长。

在无印良品，一旦成为新人店长，就要站在指导店铺全体店员的立场上。

虽然还是一名经验尚浅的社会人，但只要是无印的员工，就必须经历这一步。他们不仅要掌管店铺经营，还要通过工作促进下属成长，这也是作为领导者的一项重要职责。

为什么要让还属于新进员工的这些人去教育别人呢？

那是因为，教育他人最能促进自身的成长。

教育别人的时候，如果教育者本身不能深入理解自己要教授的内容，就无法成功进行教育。平时自己漫不经心做的工作是最难教给别人的，容易产生“咦，我平时都是怎么做来着？”的疑惑。想必还会出现遇到一个意料之外的提问，连自己都不知道该如何回答的情况吧。通过对他人的教育，可以帮助自己重新审视工作，分清自己究竟理解了什么，还没有理解什么。

并且，还要绞尽脑汁想出最容易让学生理解的说明方法。

有人能够举一反三，有的人却必须从头到尾全部教一遍。如果不根据每个学生的特性改变教育方法，对方必定很难理解。

有时可能在反复教授同一件事的过程中，一不小心就容易烦躁地提高音量，结果跟学生的关系闹僵，甚至会影响工作。相反，迟迟记不住工作流程的人终于能够独当一面时，作为老师也一定会感到欣喜。

只有经历了这些或苦涩或快乐的体验，才能渐渐学会如何与人交流。

指导店员使用的是MUJIGRAM。因为MUJIGRAM是集中了所有工作方法的指南书，只要有了这个，哪怕是新人店长也能开始教育下属了。

此外，店长另一项重要的工作就是评价店员的工作情况。这也绝不会转手交给资深员工进行评判，而是让新人店长独立完成。

只是，若不在做出评价时尽量排除个人好恶，现场就会变得一团糟。

为此，店长们会使用“升级表”。升级表是详细列出了“该评价店员哪些方面”的具体项目的评价表格。

例如，是否按照店铺安排的轮班时间准时上下班、着装是否符合标准、是否能够在任何时候都面带微笑看着顾客的眼睛打招呼，这些工作中的基本态度也被列入评价对象。此外还有负责收银和接电话时的应对是否合乎标准、商品上架是否遵照MUJIGRAM的规定进行，这些与业务相关的项目也包含在其中，顺应店员的成长程度进行指导和评价。

具体评价方法是，没有做到就画“×”，如果做到了，则按照完成程度分别记入“○”或“◎”。

有了这张升级表，就算是头一回站在教导者立场上的人，也能做出准确的评价。同时，只要掌握了这张表格里的内容，也就知道该在什么方面对下属进行培养了。

除此之外，“让店员确立目标”这一高层次的工作也都交由新人店长来完成。

连自己的目标都不知该如何是好，还要让别人确立目标，想必是难上加难。可是，一味埋头苦干并不能让自己的能力更上一层楼。

于是乎，就要根据经营建议书和升级表来指导下属确立自己的目标。

首先，上司要考虑店员的培养方向。接下来再听取店员本人的意愿，使方向性和目标趋于一致。大体就分为这两个步骤。

这个时候，要先参考升级表，确认店员本人比较擅长哪些部分，哪些部分尚有不足。这样一来，就能给员工确立“他已经比较习惯收银工作了，下次让他学习礼品包装工作吧”“可以让他参照销量数据考虑商品陈列”这样的目标，也能看清接下来具体该如何操作。

只要构筑起这样的教育机制，无论是谁都能培养下属了。

中国有“三年寻良师”的古训。如果不经深思熟虑就跟随一位蹩脚的先生，不仅无法学成，还会染上奇怪的习惯，导致无法挽回的错误。因此一开始选老师这个步骤是非常重要的。

在无印良品，为了让所有人都能成为“良师”，特意准备了MUJIGRAM和升级表这样的工具。

将一个人培养成良师固然重要，但那要耗费好几年时间。反倒是制定使所有人都能像良师一样实施教育的机制，才能够更好地防止现场产生混乱。

译者才疏学浅，中文里面找不到这个典故，日文资料中也仅显示这句话是“武道修行”的古训，全文为“学艺三年不如寻师三年”。各种版本略有文字上的不同，大意相近，并且异口同声地说这句话来自中国，却全部没有给出典。