讲讲“决心”。

想必所有人都曾遇到过工作不顺的时候。

比如跟上司或下属意见不合，或自己花大力气做出的成果得不到认可。

每当这种时候，我并不会想着“调整调整心情吧”，而是更加坚定了“绝对要从正面打开局势”的决心。

如果仅仅是调整心情，而没有解决问题，那只会让问题往后拖延。然而，许多问题拖延的时间越长就会越严重。

而且一旦就此妥协便会陷入自我厌恶的怪圈，无论喝多少酒来调整心情，也会留下那种烦躁的感觉。

与其让自己变成那样，还不如直视那个问题，与其缠斗到底。这样做的办法只有一个，那就是正面审视导致工作不顺的原因，并将其改变。

例如跟周围的人交流不畅，那就只能改变交流的方法。如果只会发发牢骚，说“那个上司根本不了解现场”“那个下属根本不听人说话”，是无法解决任何问题的。那只是拒绝正视问题的本质，选择了逃避而已。

要真正解决问题，就只有想办法让上司理解现场的情况，换一种能让下属听从的指示方法。

只要像这样正面突破，就能找到办法，并且一定能解决问题。

其实这样的决心在精神层面反倒是更轻松的。光顾着思考逃避的方法，难道不会加剧压力吗？如果大家都这样，那世界上所有白领人士都要越来越消沉了。

一九九七年日本消费税上调为5%的时候，无印良品陷入了巨大混乱。

顾客们一齐涌到店中，想在涨价前把能买的都买下来囤货，因此导致无印良品的商品配送供不应求了。

运输公司还跟别的企业签有协议，自然不能只帮无印良品运送货物。为此，我们的物流瘫痪了两三个星期，每天都能接到大量顾客投诉和询问。

当时我正好是负责管理物流的高管。由于下属们一接电话就是“怎么货还没到。究竟怎么回事。把你们负责人叫来！”由于一直被骂，他们开始害怕接电话，选择了逃避。而我就是那个负责人，逃是逃不掉的，只能尽可能地接电话，尽可能地赔礼道歉。

而且，由于不能干等着物流公司从瘫痪状态中恢复过来，我们还请小红帽（轻型汽车运送）把货物从府中市的物流中心运到弘前，总之把所有能想到、能做到的办法都尝试了一遍。

那段时间真是起早贪黑地工作。至今我还认为，那段炼狱体验是自己成长最快的时期。

那段时间的经验，至今仍被我活用在工作中。

二○一四年消费税上调为8％，无印良品公开表示暂不更改商品价格和标牌。

无印良品的价格尾数都是“00日元”“000日元”这样的数字，如果加上增税数额，就会让商品价格失去干净利落的感觉。于是公司决定，增税后也不改变商品价格。为此，我们重新审视了物流费用，又想办法增加东南亚工厂的产量比例，以此来压低商品价格。也就是说，绝大部分商品基本上等同于降价了。

我们提前好几个星期公布了这个消息，同时还在各大媒体进行广泛宣传。

尽管如此，还是有很多顾客涌到店中想要囤货，不可避免地导致了商品配送混乱。不过我们事先已经想好了对策，并没有演变为上次的恐慌。

所以，遇到问题不能逃避，必须要从正面打开局势。

越是逃避，问题就会越严重，最后压迫到自己头上。

在遇到问题时，只要尽我所能想办法去解决，总是能够熬过去的。

管理团队的一个重要课题，就是如何保持成员的积极性。

如果仅仅告知“这个月的营业额目标是五百万日元”这个数字，是无法激发团队干劲的。单纯地制定硬性指标，只会让下属倍感压力，疲惫不堪。可是，只利用加薪这种奖励措施也不好。因为金钱固然能激发暂时的积极性，却不能长久保持下去。

人们只有在得到“给公司和团队派上了用场”甚至“对社会做出了贡献”这种巨大的满足感时，才能保持自己的积极性。

换句话说，积极性来源于工作中的成果。例如拿下了大订单，自己开发的产品成了热销商品，这种简单明了的成果最能激发人的积极性。

可是，那种大成就并非所有人随时都能得到的。公司并不仅仅由大工作组成，更是由各种琐碎的工作和细小的成果累积而成的。正因为如此，才要认可细小的工作成果，给予好评。正是这些细小的成就感，支撑了无穷尽的积极性。

有个电视节目叫“第一次跑腿”。小孩子头一次自己一个人出门跑腿，顺利买到东西回家后，一家人就会夸奖道：“太棒了，你真是好样的。”这样一来，孩子就会更加自信，以后对“跑腿”的积极性也就更高了。如果这种时候对孩子说出“你总算学会了。”“这种小事，邻居家的孩子早就会了。”这种否定性的话语，孩子就会彻底失去干劲。

其实不仅是孩子，包括我在内的大人也一样。

举个例子，在无印良品有一个负责防止顾客发生事故的部门。有一天，那里接到了关于顾客在店内使用的铁制推车的建议。铁制推车外形是方方正正的，建议里说那个尖角撞到客人身上应该会很危险。而实际上，我们确实收到过那样的事故报告。

很快，公司就组建了处理这一问题的团队，最后把推车换成了圆形钢管制成的安全形状。一开始，我们把新推车放在十间店铺里观察效果，做出了安全性已经提高的判断。随后，无印良品所有店铺就迅速换成了那种款式的手推车。

改善手推车设计并不能直接提升店铺销售额。因为不是商品，即使有些改变顾客们想必也很难察觉。

可是“让顾客在安全舒适的环境中愉快购物”是实现无印良品公司理念的重要原则。

通过改良手推车切实感受到事故减少这一成果的团队成员，想必都感觉到了工作收获成果的欣喜吧。所谓成就感就是这种小小的喜悦积累而成的，而那种喜悦又会激发更高的积极性和团队合作精神。

仅凭“加油”“我对你有信心”这些口头鼓励并不能让积极性长久保持下去。可是，只要创造出能够切实体会到成果的工作，就能激发员工的积极性，也能让团队整体的士气得到提升。

领导者不能只满足于鼓励，而必须寻找能够成就“激励”的方法。

根据专门处理劳资问题的律师以及社会保险劳务顾问的说法，公司最常遇到的问题就是“如何应对问题员工”。

领导者自然应该平等对待所有下属。可是，就算领导者再怎么公平公正，还是会存在具有攻击性的下属和偷懒的下属。特别严重的情况下，就不得不向顾问咨询，或者找法律专家帮助解决问题。

不过，大部分时候还是能靠日常交流的方法来解决。为了不让问题更加严重，必须尽早加以处理。我在这里介绍一下应对不同类型问题员工的方法。

•偷懒的下属

偷懒的人固然有其个人的性格因素，但绝大部分都是因为员工本身并不赞同这个任务，或其实很不愿意做，却被上司分配到了这个任务。

对这种下属说再多“鼓起干劲来”“你有点松懈了吧”也没有用。反复做出同样的指示，下属只会越来越没有干劲。

遇到这种情况，就有必要向对方说明完成那个任务对公司能起到什么作用。而且还要用本人能够接受的方式来说明。我感觉有很多上司都认为“只要发出指示下属当然就要服从”，而没有进行足够的说明。

所有工作都有“先行工事”和“后续工事”。所有工事结合在一起才能变成一项工作，并非只要完成自己负责的部分就可以了。

例如让下属完成一项录入数据的工作，先行工事就是向对方说明这些数据是从哪来的。后续工事就是进一步说明加入这些数据会在哪方面造成影响。充分说明了先行工事和后续工事之后，就能向下属表明这个工作所包含的意义。

耐心地向下属说明他的工作在公司整体占据了什么样的位置，会带来什么样的影响需要很多时间。“闭上嘴给我老实干活”反倒更加轻松。

可是用长远的眼光来看，花在指导上的时间最终都是有正面意义的。只要让下属萌生主人翁意识，使他能够自行产生动力，再往后就不需要同样的指导了。

陀思妥耶夫斯基的《死屋手记》中有这样一句话：“把一堆泥土从一个地方搬到另一个地方，然后再搬回去……这样的惩罚也就变成了折磨和复仇，而且是毫无意义的，因为它达不到任何实际的目的。”为了“播种”而挖掘泥土并非痛苦，可是把泥土挖出来又填回去这种毫无意义的工作却会让人痛苦不堪。

在工作上也一样，只要处在目的不明，“奉命行事”的感觉中，就会认为工作是痛苦的。

•喜欢哗众取宠的下属

不与周围人交流，独自完成工作得到成果的人。或者喜欢到处炫耀“这是我的功劳”的人。这种哗众取宠的人多数时候都是“优秀的白领”。

欧美国家更加偏好那种类型的员工，但日本却存在枪打出头鸟、绝不姑息的倾向，因此在团队合作时最好稍微控制一下。

这种类型的人怀有一种“渴望被认可”的“好印象欲”。当然，无论是谁都多多少少怀有那种欲望。他们只是把内心的欲望表达得过于露骨而已。

性格在其中起到了决定性因素，因此不是说改就能改掉的。如果不由分说地告诫这种类型的员工“别太出头了”“别扰乱团队秩序”，有可能会伤害到他们的自尊，最终令其丧失对工作的热情。

因此，可以尝试将严词告诫换为大家一起饮酒聚会时半开玩笑地说：“大家都知道你能干，还有什么必要到处炫耀呢？”或许会得到更好的效果。

当然，可能还有必要补充一句：“下次行动前记得跟我说一声哦。”

•什么都反对的下属

常常对别人的意见表现出“可是，那有点……”的否定情绪。

“反正不管做什么工资都还是那个样子。”从而表现出不合作态度。

“那东西现在早就不流行了。”可是批判后又不提出更好的方案。

诸如此类，有的人就是对整个世界都抱有消极情绪。可是，若不让那样的成员加入进来，就无法发挥出团队的实力。

遇到不听话的下属，就要分析“那他会听谁的话呢”。然后再去找那个人代替自己做出指示。

假设有个下属总是反驳自己的指示。稍微打听一下，发现他跟之前那个部门的上司关系很好，只要是那个上司的指示他都会乖乖听从。这种时候就可以去请那个上司代为转达。

此时不得不放弃自己心中那点小小的自尊。上司有可能会因为“跑到别的部门去求人，显得自己没有能力”而感到踌躇，但眼前最重要的课题是让下属接受工作安排。不管用什么方法，只要能得到下属听从指示的结果就好。

或是遇到不愿认可他人意见的类型，只要诱使那个人做出认可就好。上司不是直接下达命令，而是提供几个选项，让那个下属自己选择负责的工作。只要是自己选的，想必他也会有干劲了吧。

此外，若有下属一直提出否定意见，何不将那些否定意见理解为提升工作准确度的建议呢。保守的人会一直提出“万一发生这样的事故怎么办？”“万一交易对象为难了怎么办？”如果能将他的“万一”全部打消，工作的风险就会近乎为零。因此，保守之人的意见往往能够提升工作的准确度。

以上这些针对“问题下属”时领导者该做出的行动都有一个共通之处，那就是“绝不回避眼前的问题”。

无论跟下属关系如何之差，一旦态度苛刻或干脆不给他安排工作，领导者就失职了。要完成一项业务，就必须将个人感情放到一边。要培养这种能力，只能靠一点一点积攒经验。

如果由于问题下属的影响，使团队无法完成业务，那就必须更改成员结构。但这只能被当成最终手段，如果只因为“我不喜欢”就随便改动成员，只会让团队越来越不团结。

自己认为最好的团队，并不一定就是最适合完成工作的团队。不存在从一开始就是最强的队伍。只能靠领导者和团队成员共同让其成长为最强。

即使团队整体目标一致，也会频繁发生意见的争执。更应该说，正因为大家都认真对待工作，才会发生那样的冲突。只要不将个人感情融入其中，意见对立无疑是值得鼓励的。

这种时候就会考验到领导者的胆识。

听取对立双方的意见，这是最基本的。然后做出最终决定，这就是领导者的职责。

例如商品开发时，销售部和商品部的意见出现了分歧。

销售部的意见是“制作能畅销的商品”。

商品部的意见则是“不想做跟其他公司一样的东西”。

问题不在于谁对谁错，彼此立场不同，思考方式自然也会不同。

可能有很多人认为，此时最为有效的方式是将双方的意见折衷，寻找两个对立面的中间点。其实这是最糟糕的选择。领导者必须冷静地思考，哪一方的意见更能帮助实现目标或完成任务。

可是，同时考虑双方立场做出决断应该是人之常情。

或许还会做出“创造热销商品的同时，利用色彩和材质来体现变化”这样的折衷决定。

可是，最该优先的并不是和平解决问题，而是能否达到企业和团队的目标。妥协和折衷不能称作决断。

这样思考下来，就有可能得出“现在的目标是追求销量，先专攻热销商品吧”这样的结论，也有可能做出“还是以创新为前提大胆进行挑战吧”的判断。

决定采用哪一方的意见之后，领导者还有另外一个任务，就是向所有人进行说明，让他们理解这个决策的意图。

没有被选中的一方可能会发出“这不公平”的抱怨，可是只因为害怕听到那种抱怨就做出妥协双方的决策，反倒会给两方面都留下芥蒂。

当然，偶尔也会出现综合双方要求最为合适的结论。

例如在零售业中，负责商品采购和负责商品销售的部门时常会出现意见对立。

采购方为了降低采购成本，希望一次采购大量商品，而销售方由于不想造成不良库存，希望调整采购数量。

这种时候有一个办法，就是向负责包含仓库租金在内的所有资金流动的财务负责人咨询意见。就算降低了采购成本，如果增加了仓库租金等管理费用就毫无意义了。然后就要根据公司规模计算合适的采购数量，重新提出方案。

不管怎么说，每次决策后都应该重视向下属说明原因，使其理解决策这一过程。只要认真做到这一步，就不会被说成“独断专行”。