降维：如何避免死在起步期？

公司规模越大、业务越多就越好吗？

有一些企业刚刚打开市场走上经营的正轨，老总和管理层便急于扩大规模，制定了各种雄心勃勃的计划。我为这种行为归纳了一个名词，叫做“自我进步妄想症”：取得了一点小成绩，就误以为自己战胜了最大的困难，突破了最大的阻力，已经可以在市场上呼风唤雨了。结果呢？盲目乐观必然导致贪大求全，不切实际地扩张，增加业务，反而因为繁杂的事项和混乱的业务来源，使自己丧失了核心业务的优势。在管理上，也因为半径过大、精力过于分散而出现种种问题。

对于创业者来说，公司处于最初的成长阶段时，规模越大，反而弊端越多。如果控制不好，就很容易死在起步期。解决的方法就是，在起步期必须降维经营：紧抓核心业务，打造拳头产品，采取小而强的路线，小步快跑，完成积累。

1996年，韦恩•迈克维克（Wayne Mcvicker）和搭档克雷克共同创立了Neoforma.com公司，这是全球第一家医疗健康行业的B2B公司。这家公司的发展很快。借助行业趋势，仅用了4年时间，这家公司便成功上市，其市值一度高达30亿美元。随着企业规模的不断壮大成长，大批投资者蜂拥而至，企业的规模日渐扩张。但这也给Neoforma公司带来了巨大的麻烦，受市场和投资人过多的影响，Neoforma的经营开始偏离正常轨道，到最后完全脱离了两位创始人的预期。后来，迈克维克不得不选择离开，从头创立了Attania.com。

对于这一段经历，迈克维克坦言，Neoforma发展中遇到的很多麻烦，都是因为他们太急于求成，只顾扩大规模，却无法消化，就像想要一口吃成胖子的人一样。对成长型公司而言，急速扩大的规模与业务不见得是一件好事，但决策者很难抵挡这种诱惑。因此，每年都有许多公司不是死在业务枯竭，而是死在业务太多上。

成长型企业在经营上的降维，首先要在规模上降下来。当你的消化能力有限时，不要贪多贪大。在资金和精力都有限的情况下，你要集中发展自己的优势项目。为此，我建议国内的创业者给自己设定一个为期5年的“笼子”——在企业成立后的5年内，将全部的精力放到核心产品（服务）的打造上，用这5年的时间形成业务优势，建立市场基础，而不是盲目地扩大企业的底盘。

“使命宣言”——企业幼儿期的“毒药”

有些企业一心想要做大做强，在起步期就开始给员工强行灌输企业文化。而且自身的企业文化也是在很短的时间内创造出来的，其实很多都不切实际。最典型的就是一些刻在企业内部所有角落的“使命宣言”，每天带领员工大喊励志口号，宣誓自己要努力工作，争做第一。

这种做法真的有利于员工理解企业文化、帮助企业成功地发展吗？答案是未必的。作为初创公司，最要紧的事情是减轻精神负担，轻装上阵，而不是自我加压。一个企业在它的幼儿期，核心业务尚不稳定，经营的风格也尚未定型，连企业管理者都不明白自己的企业文化究竟应该是什么，仅仅凭几个口号能解决什么问题呢？

过早地灌输使命，自我压迫，只会让企业上下生出浓厚的功利氛围，人人为了短期的利益而放弃长远的基础性工作。争做业绩的第一，抛弃了技术和市场的积累。不少企业家都在这方面有过沉痛的教训，美国著名企业家亚蒙•哈默以“决不放过一切机会”的投资理念闻名于世，从一无所有发展到拥有一百多亿美元的企业规模，名列美国石油公司的第八位，可谓是“效率商业”的代表人物，但他后来自己也反思说：“如果说我这一生做错过什么事情，那就是我在早期太急迫地想要成功了，对企业上下产生了一些不良的影响。”

亚蒙•哈默认为，创业是一场漫长的战争，应该脚踏实地，不能急于求成，否则即便有短期的成功，未来也会付出代价。在初创时期，业务方向尚未明确的情况下就灌以各种伟大的使命，将自己包装成一种商业的符号，抬到一定的高度。这怎么看都不是一件有益的事，反而对企业是非常有害的。

企业文化代表着一个企业的“精气神”，是企业在长期发展中逐渐沉淀下来的经营思想与团队价值观的精髓，不是一开始便随随便便写几个标语就能解决的。就像海尔的企业文化是创新，难道员工每天高喊创新就真的理解创新了吗？当然不是的，这是海尔在二十多年的发展中自发形成的富有海尔特色的企业文化。海尔从无到有，从小到大，一心想要做出属于中国的世界名牌，为民族争光，为中国企业争光。这个高远的目标与员工的价值观联系在一起，员工在实现企业目标的同时也实现了自己的价值。企业文化与员工价值完美结合，员工能够主动、自愿地为其努力，这才是真正有效的企业文化。

所以，企业在发展初期是不具备这种条件的。如果你硬要在一开始便制定“使命宣言”，把企业的发展与员工的价值观强行绑定到一起，只会造成适得其反的效果。因为你等于为自己的事业绑上了一条并不牢固的绳索——它虚弱无力，有害无利。

当业务和产品迅速扩张时，你要做的不是“庆祝”，是“放弃一些东西”

在一次商业论坛上，我说，要敢于在形势一片大好时做出相反的决策。巴菲特可以做到“在别人贪婪时恐惧，在别人恐惧时贪婪”，为什么大部分人都做不到呢？这是因为，在任何时候，任何领域，抵抗成功的诱惑和欲望的吸引都是一件艰难无比的工作。股民都有追涨的心理，所以在股市从高点崩盘时有99%的人逃不掉。创业者也大都有快速成功、早日梦想成真的渴望，因此当业务迅速扩张、产品的数量逐渐丰富时，他们春风得意地庆祝并希望越来越好。此时，你让他们放弃一些东西，无异于是让他们喝一碗苦药。

市场上有很多的投资者，他们创业的目标只是为了挣更多的钱，扩张业务（升维），小有成功后，自信心便迅速膨胀。他们想要把公司做大，接着上市（上市成为大多数创业者的终极目标）。这在方向的制定上就已经犯了战略性的错误。结果，公司在没有准备好的情况下，就扩展了无数与主营业务不相干的项目，短时间内看上去是很热闹的，貌似发展得很大、很快，占据着新闻头条，吸引着投资者的注意，也成功地融到了很多钱。

但是再过几年，这样的企业一定会出问题。因为企业经营者的精力被那些非必要的事务大大地分散了，主营业务没有发展起来，非主营业务的拓展也将因主线的挫败而频频遭遇阻力。最后企业的投资者会发现，他们什么都没有做成——新的市场未开拓出来，旧的市场也没有守住。

所以我总是忠告企业的管理者：一定保持清醒的头脑，不要被眼下的成功蒙蔽了双眼。无论多么顺利，都要学会控制企业的发展进度。过犹不及，为了扩大规模而毫无节制地增加业务来源和产品的款式，会在短时间内消耗巨大的成本，增加企业运营层面的维度，让你无法通过降维的方式与那些大企业竞争。一旦市场有变，大企业凭借雄厚的实力可以从容地应对，而你可能一夜之间便输得一塌糊涂。

第一：量入为出。

初创企业在没有拿到足够的融资之前，应该量入为出，以低成本运营的方式维持市场的积累。融资是一道危险的门槛，有成功和失败两个结果，它们的概率各占50%。在迈过这道门槛之前，必须尽可能降低经营的风险。这几年，我见过许多倒下的企业。创业者在资金有限的情况下举债投资，不计成本地扩大规模，以求在融资时有更好的起点。但正是这种做法害了他们。投资者在决定是否给你支票时，看重的并不是你现在的规模，而是未来的机会。因此，一旦融资失败，他们就万劫不复。

第二：砍掉长期不赚钱的项目。

无论如何你都必须确立“限制性投资”的心态。一方面，你要确保核心业务的投资，除了核心产品外，限制对其他产品和业务模式的投入；另一方面，你也要敢于对那些长期不赚钱的项目痛下杀手。对一个项目来说，多长时间不赚钱就可以砍掉了？在没有外来投资的前提下，这个时间的上限是两年。市场在两年内的变化足够让我们看清一个项目的前景，如果你用了两年的时间都没有找出盈利之道，那就意味着它对企业来说是毫无价值的。