极致≠满足所有消费者的需求

德鲁克说，企业的宗旨和使命是创造顾客和满足顾客的需求。零售商的目标同样如此，要以满足消费者的需求为己任。但这里暗含一个陷阱，许多人误把消费者当成所有的消费者，认为只要最大化地满足所有消费者的需求就可以获得更高的市场份额。

但事实是，零售商如站在圆心的人，圆心的四周全是消费者，因此不管零售商怎样转换身姿，他总得把背面朝向一部分人。即便他尽了全力，仍无法面对所有的消费者，这是一个不争的事实。世界上没有一家零售商能够满足所有消费者的需求，这是一个无解的命题。

零售商在试图做到“大而全”、取得所有人青睐的时候，其实丢失的正是自身的特色、个性和目标消费者。

抛弃“所有”这个范畴，选择“目标”这个定语，从另一个层面说，就是要懂得适时地放弃，做好取舍。只有懂得取与舍的零售商，才会主动寻找目标消费者。

随着市场细分越来越专业化，目标消费者的需求也呈多元化趋势，而且更新速度日新月异，这对零售商也提出了更高的要求。

试图满足所有人的需求，就意味着没有找准脉搏，无法与消费者的需求相契合。

近年来大卖场和百货店日渐式微，其略显陈旧的经营方式，很难赢得消费者的喜爱。在没落面前，两种业态表现出了惊人的相似：

这两种业态都在“贪大求全”，因而失去了个性化特色。大卖场提倡“一站式”服务，试图让消费者在这里买齐基本日常生活所需。其实大而全的模式最易被模仿，因此各个大卖场里的商品存在严重雷同，曾一度被诟病。渐渐地，这种大而全的业态对消费者就失去了吸引力。消费者对购物时间、便利程度和商品的功能化提出了更高的要求，但大卖场显然没有做好准备，还停留在“一站式”的旧梦里。

百货店的没落与大卖场如出一辙。百货店主要是为消费者提供一个购物场所。随着购物中心的崛起，消费者的娱乐、休闲的需求被挖掘出来，这让消费者享受到了购物之外的乐趣。但百货店却仅仅致力于满足消费者的购物需求，力图把商品经营做到最多最全，却未顾及消费者的其他感受，这让百货店与消费者需求之间有了一道不可跨越的鸿沟。

试图满足所有人的需求，其实就意味着根本没有摸准消费者的需求是什么。

要满足所有消费者的需求，可能是因为零售商无法找到与之相匹配的目标消费者的需求，只得用试图满足所有消费者来命中目标消费者的需求。但这个方式就像大海捞针，消费者这么多，需求更多，怎么可能一下子就满足得了呢？

当把极致的路径调整到要满足所有消费者需求时，极致就变成了不可能完成的任务，不可能完成的任务也就意味着此路不通。

极致≠全品类获胜

可能每个零售商都有一个梦想，希望能给消费者提供尽可能多的品类，希望每个类别都深受消费者喜欢，从而获得行业或区域行业的领军地位。当然，这只是梦想。虽然许多零售商尽力做好全品类管理，但现实是他们并不可能让每个品类都势均力敌。就内部管理精力来说，他们也无法做到在每个品类上平均发力。

而做得好的零售商大都以一个品类为切入点，并把它培养成优势品类，然后逐步扩至其他品类。

宜家家居围绕消费者的家居生活场景，确定了家居类产品作为首选品类。但近年除了家居类商品外，宜家也在尝试经营食品。食品虽然与家居类产品属于完全不同的类别，但它在经营策略上仍采用了较一致的理念：重品质，低价格。显然，食品没有成为宜家家居的经营重点，不管在陈列位置还是商品品项上，都要弱于家居类商品。宜家家居，如同它的品牌名字一样，仍是一家以家居产品为经营重点的零售商。

无印良品的经营类别要丰富得多，从家居用品到服饰类商品，再到文具、化妆品、食品等，经营范围横跨了多个类别。但无印良品仍然没有把全品类经营作为目标，它的商品开发也有一定的限度与范围，诸如大家电、生鲜等，无印良品并未涉及。对于已开发的这些类别商品，无印良品也并不是用尽全力把每个类别都做得深且精，而是根据消费者的需求有选择地开发。开发的深浅度不一，有的只有一两款商品，有的却做到细致化的分类。像清扫系列，就涵盖了家居清扫的方方面面。

盒马鲜生、生鲜传奇这类小且精、近似专业化的店铺，都可以从店铺名字判定其经营的主要类别。后期随着经营的发展，这类店铺会拓宽经营范围。但只有做到主次分明，才能更加突出经营特色。失去特色，就如河水入海，让人无法分辨。

全品类经营不光让零售商有可能失去经营定位与特色，还可能给自身带来困扰。全品类经营，意味着要降低坪效，因为总有品类不那么出色，抢占了优势品类的陈列面积；还意味着为了备足货源必须增加库存储备……零售商要实现全品类经营，就要付出更多的资金、人员、陈列资源，况且这样的投入未必与结果成正比。

全品类经营不光让零售商麻烦不断，还让消费者无所适从。消费者可以买到商品，但可能买不到中意的商品，因为受店铺面积、资金、人员等限制，零售商无法深入地把每个品类都做到最好。点到为止的经营状态，与消费者的期待有不小的距离。

那电商是不是全品类经营的典范呢？电商一直是长尾理论的践行者，在互联网上提供海量的商品信息，为消费者提供多样化的商品选择。海量的商品是电商特殊的经营方式决定的，即由淘宝或天猫提供一个平台，商家通过这个平台把商品展示给消费者。有人把这个平台形象地比喻成“在线房地产商”，数以万计的店铺在平台上出售商品，这让淘宝和天猫的商品类别极其丰富。淘宝和天猫的全品类经营，实际上是众多店铺共同努力的结果。而京东等平台以自营为主，也仅是选取了一部分品类作为突破口，并没有把全部品类纳入自营的范畴。而且京东为了减轻库存压力，还采取了其他运作方式。日前我在京东购书，下订单后显示一本书需要单独专门采购，虽然这本书的购买页面显示有库存，但它并没有真正在京东的仓库里。采用这样的方式，京东降低了存货风险。为了与自营品类相互补充，京东同时采用了第三方商户经营方式，从而丰富了商品类别。

可见，电商的全品类经营根本不是由一家零售商独立完成的，而是多家共同努力实现的结果。