降维的路径

自创新，或令对手无能

成立于2008年的Paperless Post是美国邮政服务公司最大的竞争对手，虽然资金实力远远不如后者，但它通过创新实现了降维的路径——用创新彻底改变了信函与邮件世界，从线上到线下，高效地融合了各个维度的信邮服务。

美国邮政服务公司的前身是联邦邮政部，是这个星球上最强大的邮件服务机构，年营业额达到700亿美元，拥有20万辆邮件运输车辆。如何跟这么强大的对手竞争？必须创建新的维度，而不是在对方的优势领域展开搏斗——这样做的结果是显而易见的，用对手擅长的方式正面对决，对后来者会是一场悲剧。创始人之一的Alexa Hirschfeld想到了一个绝妙的主意。他的团队鼓励人们通过电子邮件发布通告和邀请，而不是传统信件。他们提供数百个免费的设计模板，但用户可以付费使用高级的模板和信封。

到2012年末和次年初，他们又推出了另一种服务与收入模式：纸质的Paperless Post服务。这项服务允许用户在公司的网站上面设计一张卡片，然后可以通过电子方式或者纸质邮政的形式发送给对方。这项服务将线上的虚拟设计与线下的实物寄送结合起来，部分业务与美国邮政服务公司进行了对接。通过自创新，Paperless Post公司创造了一条全新的路径，规避了与强大的对手进行正面对抗的风险，逐步挤压了美国邮政服务公司的市场。

Alexa Hirschfeld说：“60%的用户有新的希望，他们期待可以通过纸质邮政来寄送卡片。他们喜欢Paperless Post，但是在某些时候也需要寄送纸张。因为纸张有虚拟邮件不可替代的质感，可以保存很久的时间。所以，我们结合了线上与线下，提供了整合式的服务。”

Paperless Post公司的自创新步伐一直在继续，他们数字化的创新速度并没有减缓。为了提升信函的美学设计，他们的设计师起到了重要的作用——从设计中分享收入，提高设计的质量。有一些知名设计师加入进来，例如杰•格林、凯特•斯培德。这些著名设计师参与了Paperless Post网站的模板设计工作，在服务的过程中为用户展示了优质的设计美学。这是一个低成本而又高明的路径，因为美国邮政服务公司的高层发现，在Paperless Post公司擅长的领域，自己是无法与之竞争的。

运用自创新实现成功降维的还有位于纽约的家政服务公司Handybook。在竞争惨烈的家政服务领域脱颖而出是一个艰巨到不亚于打赢星球大战的任务，因为家政是一个成熟行业，技术含量低，管理及商业模式均缺乏突破性。近百年的时间内，它除了添加更好的设备、服务态度更专业以外，几乎没有别的发展。因此，家政领域的创新空间很小。

但是，Handybook公司另辟蹊径，他们引入了两个概念：

第一：无所不能的个性化定制；

第二：无所不在的互联网移动终端服务。

对家政服务行业的定制化创新，开启了家政服务的个性化时代。没空打理家务的大忙人和懒汉只需要在手机上安装一个APP软件，就能定制自己喜欢的家政服务，比如洗衣服，打扫房间，维修家电，喂养宠物，消灭螨虫。过去，用户要打电话联系家政公司沟通诉求，而且很难得到全面的满足，传统家政行业提供的是样板服务——对所有的用户都是雷同的服务流程。人们有时在需要一个清洁工的同时，还需要一个管道工或电视维修师傅。在定制化的时代，想要的东西都可以通过这个平台获得实现。

Handybook公司还可以提供远程服务，帮助人们解决家务的难题。他们的出现十分及时，在全美超过30座城市铺开业务。当公司开始融资时，很快便募集到了3，000万美元的资金，建立了一支优秀的移动工程开发团队。现在，这家公司每周的用户预定数量都超过1万，另有几千人在排队，年增长率保持在最低20%。

•用自创新的方式实现降维，“方便”是关键。创新的目的是让用户越来越“方便”；

•自创新不仅提供了优质的服务，也颠覆了过去的商业模式，创造了新的盈利路径；

•在面对强大对手时，自创新为自己开辟了一个优势领域，在这个领域内你是领先者，对手只能处于追赶的位置。

让我们再看一看“令对手无能”是如何实现的。2016年，乐视体育以27亿元人民币的价格从体奥动力公司的手中拿下了中国足球超级联赛在未来两年内的新媒体独家版权。刚听到这个消息时，人们的第一个反应是：“这个价格太高了，中超联赛不值这么多钱！”但第二个反应却是——乐视公司怎样保证收回成本？

看似疯狂投入的背后其实是乐视对于产业生态的建设。它优先考虑的并非怎样从一年30轮足球比赛的直播中收到回报，而是完成乐视大生态体系的修建，补上最后一环，实现对用户的全渠道垄断，将对手排除在外。本书要讲的“令对手无能”，就是基于对商业维度的整合，把一个产业所有的环节（分支维度）全部整合到一个维度中，提供无死角的产品和服务。

例如，乐视建立了“平台+内容+终端+应用”的生态格局。它的体育部门打的算盘是：未来两年内，会有480场中超赛事独家在乐视的超级电视播出，这将是不可估量的眼球经济。乐视体育旗下的章鱼TV和搜达足球提供支持，超级电视将成为球迷观看中超比赛的最佳选择——最次也要在乐视官网点播比赛。目前乐视超级电视的市场存量已超过500万台。这样一来，用户就被锁进了乐视的全生态平台，成了大生态体系的一员，成为乐视终端其他产品的潜在用户，促进了超级电视的终端销售。

因此，当它买下中超两年的版权之后，部分球迷的反应是：“以后只能用乐视看比赛直播了。”这个终端垄断的角色让其在与对手的竞争中站到了更高的维度，并可以发动降维攻击。相对于传统的配置和价格大战，乐视采取的是生态竞争，比对手领先了一个维度。

•建立生态壁垒，锁定用户，让配置和价格的竞争失去意义；

•实现全渠道垄断，你有的我也有，但我有的你没有，让对手感到“无能为力”。

我们可以看到，要做到令对手无能，你必须具有超前的市场眼光。以乐视为例，你要看到内容与用户之间潜在的与直接的联系，发现并解构他们的连接方式，然后去构建这个独一无二的内容平台。当你成为唯一的视频内容服务商时，用户就无可避免地被锁定。这时对手正在使用的价格、配置或服务质量的竞争便完全失去了价值，传统的杀伤手段对你没有威胁。由此，你占领了行业的制高点，也获得了一个不可模仿也难以超越的新维度。

降维竞争（上）——破坏性战略

•产品的品质是市场的入口，“人”才是商业模式。新型商业的核心，归结到最后只有一句话：争夺和比拼与用户的信任关系。

•为了降维打击，将对手拉入一个较低的维度并使其“低能化”——在特定维度内，对手无法与你对抗。我们需要增加自己在多维度内的适应能力，基本方法就是在企业的优势基础上扩充维度，然后完成对“多维”的整合，打通行业的界限。

•苹果的成功就在于它为消费者提供了不可替代的差别性，它的产品和服务让你不需要去别的地方，就能各取所需。这里是一个封闭的但又无所不具的统一的市场，是生态化的平台。不过，即便是造物主也并非万能，苹果机制的弱点是它对传统的坚持太顽固了，这让它对市场的变化反应迟钝。竞争的机会恰恰就隐藏在变化中。